銷售工作經驗總結
篇一：政府專案銷售心得
1.和政府人員打交道
和政府人員打交道，如果銷售人員沒有攻關能力，專案的拓展會很難。很多時候在政府採購一個100萬以上的專案，甲方重點人員可能同時有10幾個不同公司的銷售人員和其接觸。如果沒有更好的上層支援，怎麼保證你會拿下這個專案，就看銷售的公關能力。攻關時要具備的前提條件是：第一，具備良好產品技術基礎，對你的產品和專案要非常瞭解，至少達到一個準專家的程度，因為千萬不要小看政府領導，大部分領導不懂技術。但是和政府的資訊部分接觸是我們必須要跨越的鴻溝，政府資訊部分領導大部分的計算機能力很強，尤其剛剛畢業時間不長的大學生科員們，千萬不要小看這些人的實力。如果在他們面前你不是專家，沒有人喜歡和你交流，你很難跨越資訊中心這一關。往往這一關無論在專案達成成交之前和之後都是非常重要的一關，如果資訊部分不認可專案進展就很難了，所以你對專案瞭解程度的高低關係到專案的成敗與否。第二，個人品質。大的專案週期會比較長，整個專案過程中你會和各個級別的領導，下到科員上到廳級領導，你可能都會接觸。甚至有些關鍵領導你要和他接觸很多次，這麼多次的接觸你的能力和人品對方會非常瞭解。銷售最高的層次是不需要任何手段。你的人品對方如果比較認可，同時你又可以讓他放心的實現個人需求，這個人基本上就會傾向你的公司和專案，同時也會成為朋友。在對方瞭解你的人品需要一個過程，這個過程怎麼樣用最短的時間，就靠你的經驗和知識了，用盡你的知識和閱歷培養和對方的共同語言和共同愛好。人的品質是一個綜合體（包括知識、信用程度、綜合素質等等）的提高並不是一個短時間內可以完成的，首先必須知道自身的優缺點，在生活中不斷改變自己的缺點和性格。如果掌握了這兩點我相信你應該非常自信。
我國經歷了上下五年的歷史沉澱，在政府裡的種種弊端，對於銷售來說有力也有弊。利在於政府的環節多，也就是切入點多，銷售人員可以利用不同的切入點和競爭對手競爭。蔽在於如果你的切入環節出現問題，傾向於你的體系很容易被競爭對手瓦解。政府裡面分為很多行業，不同的行業有不同的行業模式，對於銷售必須要掌握你所銷售的目標行業的行業模式與行業道德。每個大的專案在政府行業都不會是有一個人來決定，各個行業共通的專案流程是：
1、相關領導有意向（正局長或分管副局長）
2計算機調研和評測（負責人計算機科長或資訊中心主任）調研結束
3、向分管辦公室主任報告審批（分管主任）
4、審批通過向分管處長報告審批（負責人處長）。
5、審批通過向分管局長或大局長彙報（負責人局長）
6、由分管局長向財政部門申請資金（財政局分管行業領導）。
7、審批之後簽訂合同。（財政部門）
8、專案實施。
9、售後服務。
各個政府行業基本相似，只不過有些行業是條塊化管理有些是垂直管理。以上九個流程根據專案的大小、責任人的權利等不同因素具體分析，至少需要三個環節。每一個環節的週期隨著審批級別的升高，週期增加。基本上每個環節都需要銷售人員針對不同的人應用不同的公關方式和技巧。
從政府有專案需求開始，作為銷售應該積極進行專案跟蹤，商場如戰場一但發現對方有需要，應該立即向公司相關領導反應問題，力爭用最短的時間立項，申請專案活動資金。瞭解了具體需求之後在公司內部尋找資源（有沒有可以藉助的關係，這個關係什麼時間用等等）。如果沒有可利用資源，那就準備好單兵作戰吧！當需求確定之後，瞭解專案過程各個環節重點負責人，有沒有辦法讓專案走捷徑。任何專案只要目標人找對了，專案進展會事半功倍。把該專案的採購流程確定。採購流程的確定是根據行業模式和機構流程來確定。
答案補充
銷售計劃：對於政府採購專案，大部分公司都是銷售人員各自負責各自的區域。包括大區、省份、城市等。根據各個公司的專案市場佔有率而異。不管銷售是負責什麼地方的，都應該首先確定自己的銷售範圍和權利，確定你的銷售年度計劃和可實施性方案，這樣在工作時才有計劃性。第一種銷售模式採用：“自上而下式”，比如你是某個省的省級經理採用從省廳向各個地級市進行輻射。這種方式利在於省廳向下推廣，你有機會做全省的專案。弊在於週期長，難度大。一個普通的銷售人員一年之內絕對不可能把省廳的關係梳理透徹，同時風險也比較大，利用的人員投入大，更重要的是可能會丟掉下面的專案。第二種模式：“自下而上式”從地級市開始做工作，最後搞省廳的專案。這種方式利在於投入小、回收快、週期短、銷售力度小、人員投入小。弊在於做不大專案資金少，等等。第三種模式：“上下結合”。這種方式現在下面做幾個地方，在進行省廳推廣，這樣結合了第一種模式和第二種模式的利，同時利弊比較均衡，有利於銷售人員發展。
補充
銷售模式的確定非常重要，關係到你的營銷方案的制定，便於理清銷售思路。這是作為區域銷售的基本指導思路。確定模式之前的分析要結合行業需求和行業成功案例而訂。如果模式不確定或者營銷方案總體沒有綱領，銷售人員經常會遇到，越銷售自己的區域越亂，並且和當地整合商的合作困難等等問題。
2
企業如何與政府打交道
與政府關係的遠近，與具體官員的親疏，常常可以決定中國民企的生死。因此與政府和官員打交道成為民企老闆們的主要職責。
如何與政府打交道，具體點就是如何與官員打交道，成了所有中國企業的必答題，更是中國企業老闆們的主要職責之一，即使是聯想柳傳志也曾經說過：“我把70%的時間用在了企業的外部環境上。” 這包括首先要從思路上理清政企關係，還包括三個層次的決策：
一是與個體官員和部門官員的關係，這是最直接和常見的；
二是要處理與一級政府的關係，這相對巨集觀，略具戰略意味；
三是參與公共決策，謀求立法優勢，這是與政府打交道的最高境界。
三大關係
官員與商人之間究竟是一種什麼樣的關係，怎樣把握這之間微妙的度呢？
對此，也許是人人感同身受，但卻都是心中皆有而口中皆無，唯獨清末民七年級名實業家以六字箴言一語道破箇中奧祕，那就是：離不開，靠不住。
的確，“離不開”是現實，而“靠不住”是一種超越，是一份清醒。“離不開”是因為雖然市場經濟轉軌這麼多年，政府向“服務型政府”和“小政府”轉變也開始一段時間了，但政府權力在經濟生活中的主導地位，政府所掌控的大量資源並沒有發生實質的改變，這才使得官員常常有“越位”的許可權。“靠不住”則是政企分開已經成為現實，要想完全依靠政府已是不可能，而且有時候本該政府提供的服務都不一定能兌現，所以企業的發展不能把希望過多寄託於政府，這就是常說的政府“缺位”。
具體到政企關係的型別，有人將其歸為三種：第一種是“交警與司機關係”，政府與企業沒有隸屬關係，政府只需要告訴企業什麼是不該做的，其餘事情政府一律不過問不干涉，這在歐美已開發國家比較普遍。第二種是“手足關係”，即政府與企業之間相互依賴，官商一體。日本的政企關係就如此。第三種是“父子關係”，企業隸屬於政府，不是獨立的市場主體，政府對企業的一切活動都擁有決定權。改革開放前中國的政企關係大致就這種型別。
但隨著政企分開，計劃經濟向市場經濟轉軌，企業與政府的關係開始變得複雜起來。除了國企與政府繼續保持著“父子關係”外，對於大多數中小民企來說，與政府的關係就屬於第一類，不過中國的交警是太平洋的警察——管得寬。不僅管得寬，還經常亂罰款，讓民企苦不堪言。而對於那種成為地方支柱性企業，或者有核心官員支援的民企，它們與政府就是“手足關係”，因為這類企業要麼創造了大量的就業與稅收，要麼是地方官員的政績工程，有著一榮俱榮、一損俱損的利害關係。
對於那些處在第一種關係的民企，不僅應付日常的騷擾需要技巧，還千萬不能讓“交警們”抓住把柄，否則就只能被他們“打土豪，分田地”了。因此他們的努力方向是儘快地達到“手足關係”。而對於處在第二種關係的民企，雖然與政府或官員是手足情深，但要小心“樹大招風”，不能恃寵而驕，那句“企業再大也只是企業”應該作為警句高懸。孫大午以“非法集資”名義獲罪後，當地一位縣領導如是評價：“他孫大午是?午?字出了頭，成?孫大牛?了！”
所以，在“官本位”觀念綿延2000多年的中國，在“商本位”觀念還沒形成之前，中國民企與政府打交道的效率如何，往往關係到企業的持續成長。
應對企業“警察”
再小的官也可以管住企業，這是“官本位”的現狀。任何一家企業，無論大小都或多或少被不同的官員以各種理由“視察”過，如何巧妙地周旋需要企業把握好分寸。
變相尋租
該辦的事不辦，該速辦的事拖著不辦，該嚴密的地方留個陷阱讓你鑽，這是部分官員尤其是基層官員變相尋租的訊號。
這種尋租會經常變換花樣。顯性方式比如報銷票據，甚至是桑拿中心的票據。企業遇到這種情況，可以視報銷數額大小、官員對於企業的重要性和票據的情況來區別處理，或辦理，或答應辦但拖著辦，或託詞謝絕等。
隱性方式比如利用企業對政府服務內容的生疏或者資訊的不對稱，或者利用國家部門的權威性設立一些評價、認證和榮譽稱號，事先“設套”，留下“尋租”的空間和機會等。對此，企業最好提前收集足夠的資訊，找同類企業諮詢，詢問可能出現的“陷阱”和“圈套”。
濫用紅標頭檔案
在2002年上半年華晨集團的產權風波中，有一個細節足夠震撼，將華晨的產權劃歸遼寧省政府的，是一份檔案。在很多大案要案的最後關頭，也往往是一個司法解釋將這些案件一錘定音的——這又是檔案。
再就是主動搞清楚“紅標頭檔案”的合法性。對於企業來說最要命的不是檔案，而是那些不合法、不公正、不客觀的檔案，是那些被部門意志左右、被個別官員利用的檔案。而現在絕大多數企業並不知道哪些“紅標頭檔案”是合法的、具有法律效力的，哪些檔案不是。遇到這種情況，企業可以先把檔案接下來，等查閱清楚後再做具體決定。
安排人員
政府官員向企業安排員工是最常遇到的問題之一。
如果官員所安排人員的能力與公司要求相比達到或者超過了“及格線”，儘量接收，因為這也是企業與政府部門建立良性互動關係的一個好機會。遇到這種情況，企業要積極地看待——這是官員向企業推薦人員甚至是推舉人才了。
如果官員所在的政府部門對於企業來說是要害部門，在一定意義上“卡著企業的脖子”，其“安插”的人員能力沒有達到公司的“及格線”，但是經過培養、鍛鍊之後可以使用，企業一定要努力創造條件接收。 如果官員所在的政府部門對於企業來說並不是要害部門，而其安排的人員能力又沒有達到公司的“及格線”，上策是“轉”——推薦到該人員比較適合、而自己又熟悉、能說得上話的企業，雖然自己企業沒有接收，但也算輾轉幫了官員的忙；中策是“拖”——找各種理由把這種事情往後拖，按照曾國藩“事緩則圓”的名言，也許過一段時間該官員找到了其他企業或者更好的機會，也許這位官員認為你的企業不容易辦成這件事情，自己就打退堂鼓了；下策是“拒”——借用公司的招聘程式或者其他比較經得起推敲的理由，將該人員拒之門外。
只要官員安排的人員來到了公司，就要通過適當方式“把醜話說在前面”：可以讓你到公司來，但不能保證你永遠留在公司，就看你幹得怎麼樣了。
與官員共舞
並非所有的官員都盯著企業的飯碗，而官商之間也並非都是金錢尋租，政府官員也是人，他與企業老闆之間是可以存在著除了金錢之外的“友誼”，關鍵看怎麼運作。
真正為對方的職位、工作著想
其實很多官員需要的不僅僅是錢，職位對他們是最重要的。尤其在他們職位變動前的一段關鍵時間內，這時的幫助勝過真金白銀。
如何面對政府官員的換屆？
全國工商聯釋出的《中國民營企業發展報告》藍皮書中曾指出，國內民營企業的平均壽命大約是3年左右。仔細考察會發現，我國民企的壽命跟官員任期有著高度的正相關或者對應關係！目前，我國地方官員實際任期偏短，交流、輪崗十分普遍，雖然市縣官員的法定任期一般為5年，但事實上，上任後一年和離任前一年官員都很難把心思放在工作上，所以官員的實際平均任職時間只有三年左右。它跟民企平均壽命的3年左右，或多或少存在著偶然和必然聯絡！
所以，一定要考慮專案週期與官員任期的關係。對於那些成敗關鍵取決於非市場因素尤其是政府因素的專案，如果能在3年時間內完成或者收回投資，企業就可以上；而如果專案週期比較長，超出了官員的任期或者實際任期，無法在3年內做好，而政府相關部門又沒有與企業簽定合同，做成專案所需要的外部條件難以保證，企業就更多地應該考慮放棄類似的專案了。
如何與同一個政府部門的不同官員打交道
篇二：銷售工作總結與計劃
銷售工作計劃與總結
一、
工作總結
2013年即將過去，在這短短兩個月的工作中，在公司領導的關照與同事們的幫助下，也有了一點收穫；2013是我職場人生的一個轉折點，臨近年終，有必要對自己的工作做一下總結。吸取經驗、提高自己，有信心也有決心把明年的工作做的更好。 我於13年10月20日進入天一公司這個大家庭，在沒有加入天一公司工作前，我是沒有LED產品銷售經驗的，僅憑對銷售工作的熱情，而缺乏LED行業銷售經驗和行業知識。為了迅速融入到這個行業中來，到公司之後，一切從零開始，一邊學習產品知識，一邊摸索市場，遇到銷售與產品方面的難點和問題，便請教蔣總和張經理以及其他經驗豐富的同事，以期快速掌握產品及銷售方面的知識與技巧。通過不斷的學習產品知識，吸收學習行業的資訊和市場經驗，逐漸對LED市場有了一個初步的認識和了解。 自身還存在的缺點：
對於LED市場瞭解的還是不夠深入，對產品的各項引數掌握的還沒能爛熟於心，不能十分清晰的向客戶解釋，對於一些大的問題不能快速拿出一個很好的解決問題的方法。在與客戶的溝通過程中，專業知識十分匱乏，不能及時地給客戶專業指導與幫助。這些大大影響了銷售工作的質量與效率。
2013年這兩個月的銷售工作總體上是不滿意的，可以說是銷售工作做的十分自我失望。LED產品價格混亂，這對於開展市場造成很大的壓力。客觀上的一些因素雖然存在，但工作中自身其他的一些做法也有很大的問題，主要表現在銷售工作最基本的客戶訪問量太少。13年11月初開始進行市場銷售走訪工作，兩個月的時間，總計出差約20多天，走訪3個區域市場，拜訪約80個客戶數，但有效（潛在）客戶只有10個左右。從上面的數字上看，無論從出差天數還是基本的訪問客戶工作都沒有做的很好。 另外，在與客戶溝通的過程中，不能把我們公司產品的情況十分清晰的傳達給客戶，瞭解客戶的真正想法和意圖；對客戶提出的某些建議和疑問不能做出迅速的反應。在傳達產品資訊時不能很清楚地知道客戶對我們的產品有多少了解和接受的程度。在今後的工作中一定加強學習並多請教領導和同事。
二、
市場分析
現在LED燈具市場品牌很多，市場混亂且雜，根據LED未來發展趨勢並結合公司目前發展現狀，市場的開拓主要還是要依靠經銷商的推廣與專案工程商的使用。現在我們公司的產品從產品質量定位上屬於中上等的產品。在價格上也是賣得偏高的價位，在銷售產品過程中，牽涉問題最多的就是產品的價格。目前就有幾個因為價格而猶豫不決的潛在客戶。面對市政工程的客戶，價格也許不是特別重要的問題，但面對採購數量比較多但又零散時，客戶對產品的價位還是非常敏感的。在燈具零售及批發市場，我們公司進入的比較晚，產品的知名度與價格都沒有什麼優勢，開拓市場壓力很大，所以期待公司儘快定位產品、市場，以明確的方向開拓銷售渠道。
LED未來市場是良好的，但目前形勢是嚴峻的。在技術發展飛快地今天以及國家對LED產業未來發展的規劃，現階段是關鍵時刻，假如不能在最短時間內把市場做好，沒有抓住這個機遇，很可能失去一些機會，再次進入市場將會是艱難的。 以上是我的一些不成熟的建議和看法，如有不妥之處敬請諒解。
三、 工作計劃
2014年的工作規劃（重點銷售工作規化）
1：適時制定出月計劃和周計劃，並定期向公司領導彙報與溝通，確保工作實施與落實； 2：目標客戶定位，劃分大客戶與一般客戶、經銷商與專案工程商，分別對待，加強對大客戶的溝通與合作，用最短的時間贏取最大的市場份額；
3：目標區域市場定位與規劃，及時掌握區域市場內的行業狀況、產品架構等，反饋資訊給公司領導做決策，正確佈局區域內產品銷售市場。（目前定位合肥、徐州、連雲港三點主要目標市場，而後以點擴面，帶動並輻射周邊區域市場）
4：與客戶發展良好的友誼，處處為客戶著想，把客戶做成自己的摯友，加深思想和情感上的交流。不能有惡意隱瞞和欺騙，答應客戶的承諾要及時兌現，講誠信不僅是經商之本，也是為人之本。
5：不斷學習並加強行業知識，為客戶帶來實用的資訊，以便更好地為客戶服務；並多結識與LED行業相關的各行業的優秀產品提供商，以備工程商及經銷商需要時能及時作好專案配合與幫助，培養及增強客戶忠誠度與依賴度。
四、 近期專案
1：徐州奧彩照明工程公司 （戶外亮化為主）
橋洞照明（隧道燈）專案跟蹤，效果圖已經提交，等待客戶稽核確認；
2：徐州漢晶科技照明中心 （戶外亮化工程及LED產品零售、批發）
樓體亮化專案：洗牆燈等 共16棟樓體需要亮化，由於在我們沒有進入前，客戶已經訂好了春節前的產品合同，但爭取客戶後期訂單採用我們的產品，以達到初期合作目的。（客戶計劃春節前後來我司訪問考察）
3：連雲港夢想亮化工程有限公司（戶外亮化照明工程類企業）
戶外亮化照明及產品展廳，該客戶在連雲港地區亮化工程專案上還是比較有規模和實力的，經過拜訪與多次溝通，原則上有合作意向，對於亮化專案及產品展廳再行詳細商談溝通。（客戶計劃春節後來我司進行考察）
4：徐州布嘉澤廣告有限公司（戶外廣告及亮化為主）
護欄管及投光燈等戶外亮化產品，反應價格偏高（客戶要求使用低檔低價產品）。及時跟蹤溝通，期待尋找其他合作空間。
有壓力才有動力，有目標才有方向。作為銷售人員要有長遠的目標，清晰的思路，明確的方向，在未來的工作中，不管遇到任何挫折與阻礙，都要以樂觀、積極地心態去面對和解決。
在今後的銷售工作中，將以專業的思想意識、專業的態度、專業的技能、專業的行為習慣，將自己的工作能力和公司的實際環境相互融合，紮實進取，努力工作，為公司和自己都取得好的成績，實現雙贏。
篇三：2015年銷售工作總結
2015年銷售工作總結
第1篇：2015年市場銷售年終工作總結
時間依然遵循其亙古不變的規律延續著，又一個年頭成為歷史，依然如過去的諸多年一樣，過去的2015年，同樣有著許多美好的回憶和諸多的感慨。2015年對於白酒界是個多事之秋，雖然10年的全球性金融危機的影響已有所好轉，但整體經濟的回暖尚需一段時間的過度。國家對白酒消費稅的調整，也在業界引起了一段時間的騷動，緊接著又是全國性的嚴打酒駕和地方性的禁酒令，對於白酒界來說更是雪上加霜。在這樣坎坷的一年裡，我們蹣跚著一路走來，其中的喜悅和憂傷、激情和無奈、困惑和感動，真的是無限感慨——
一、負責區域的銷售業績回顧與分析
（一）、業績回顧
1、整年度總現金回款110多萬，超額完成公司規定的任務；
2、成功開發了四個新客戶；
3、奠定了公司在魯西南，以濟寧為中心的重點區域市場的運作的基礎工作；
（二）、業績分析
1、雖然完成了公司規定的現金回款的任務，但距我自己制定的200萬的目標，相差甚遠。主要原因有：
a、上半年的重點市場定位不明確不堅定，首先定位於平邑，但由於平邑市場的特殊性（地方保護）和後來經銷商的重心轉移向啤酒，最終改變了我的初衷。其次看好了泗水市場，雖然市場環境很好，但經銷商配合度太差，又無奈放棄。直至後來選擇了金鄉"天元副食"，已近年底了！
b、新客戶拓展速度太慢，且客戶質量差（大都小是客戶、實力小）；
c、公司服務滯後，特別是發貨，這樣不但影響了市場，同時也影響了經銷商的銷售信心；
2、新客戶開放面，雖然落實了4個新客戶，但離我本人制定的6個的目標還差兩個，且這4個客戶中有3個是小客戶，銷量也很差。這主要在於我本人主觀上造成的，為了回款而不太注重客戶質量。俗話說"選擇比努力重要"，經銷商的"實力、網路、配送能力、配合度、投入意識"等，直接決定了市場運作的質量。
3、我公司在山東已運作了整整三年，這三年來的失誤就在於沒有做到"重點抓、抓重點
"，所以吸取前幾年的經驗教訓，今年我個人也把尋找重點市場納入了我的常規工作之中，最終於09年11月份決定以金鄉為核心運作濟寧市場，通過兩個月的市場運作也摸索了一部分經驗，為明年的運作奠定了基礎。
二、個人的成長和不足
在公司領導和各位同事關心和支援下，09年我個人無論是在業務拓展、組織協調、管理等各方面都有了一定程度的提升，同時也存在著許多不足之處。
1、心態的自我調節能力增強了；
2、學習能力、對市場的預見性和控制力能力增強了；
3、處理應急問題、對他人的心理狀態的把握能力增強了；
4、對整體市場認識的高度有待提升；
5、團隊的管理經驗和整體區域市場的運作能力有待提升。
三、工作中的失誤和不足
1、平邑市場
雖然地方保護嚴重些，但我們通過關係的協調，再加上市場運作上低調些，還是有一定市場的，況且通過一段時間的市場證明，經銷商開發的特曲還是非常迎合農村市場消費的。在淡季來臨前，由於我沒有能夠同經銷商做好有效溝通，再加上服務不到位，最終經銷商把精力大都偏向到啤酒上了。更為失誤的就是，代理商又接了一款白酒——沂蒙老鄉，而且廠家支援力度挺大的，對我們更是淡化了。
2、泗水市場
雖然經銷商的人品有問題，但市場環境確實很好的（無地方強勢品牌，無地方保護——）且十里酒巷一年多的酒店運作，在市場上也有一定的積極因素，後來又拓展了流通市場，並且市場反應很好。失誤之處在於沒有提前在費用上壓住經銷商，以至後來管控失衡，最終導致合作失敗，功虧一簣。關鍵在於我個人的手腕不夠硬，對事情的預見性不足，反映不夠快。
3、滕州市場
滕州的市場基礎還是很好的，只是經銷商投入意識和公司管理太差，以致我們人撤走後，市場嚴重下滑。這個市場我的失誤有幾點：
（1）、沒有能夠引導經銷商按照我們的思路自己運作市場，對廠家過於依賴；
（2）、沒有在適當的時候尋找合適的其他潛在優質客戶作補充；
4、整個09年我走訪的新客戶中，有10多個意向都很強烈，且有大部分都來公司考察了。但最終落實很少，其原因在於後期跟蹤不到位，自己信心也不足，浪費了大好的資源！
四、10年以前的部分老市場的工作開展和問題處理
由於以前我們對市場的把握和費用的管控不力，導致10年以前的市場都遺留有費用矛盾的問題。經同公司領導協商，以"和諧發展"為原則，採取"一地一策"的方針，針對不同市場各個解決。
1、滕州：雖然公司有費用但必須再回款，以多發部分比例的貨的形式解決的，雙方都能接受和理解；
2、微山：自己做包裝和瓶子，公司的費用作為酒水款使用，自行銷售；
3、泗水：同滕州
4、嶧城：尚未解決
通過以上方式對各市場問題逐一解決，雖然前期有些阻力，後來也都接受了且執行較平穩，徹底解決了以前那種對廠家過於依賴的心理。
五、"辦事處加經銷商"運作模式運作區域市場
根據公司實際情況和近年來的市場狀況，我們一直都在摸索著一條適合自己的路子，真正把我們一開始就倡導的"辦事處加經銷商"合作方式運用好，但必須符合以下條件：
1、市場環境要好，即使不是太好但也不能太差，比如地方保護過於嚴重、地方酒太強等；
2、經銷商的質量一定要好，比如"實力、網路、配送、配合度"等；
辦事處運作的具體事宜：
1、管理辦事處化，業務人員本土化；
2、產品大眾化，主要定位為中檔消費人群；
3、運作渠道化、個性化，以流通渠道為主，重點操作大客戶；
4、重點扶持一級商，辦事處真正體現到協銷的作用；
六、對公司的幾點建議
1、加強產品方面的硬體投入，產品的第一印象要給人一種"物有所值、物超所值"的感覺，在沒有品牌力的情況下一定要體現出"產品力"；
2、完善各種規章制度和薪酬體制，使之更能充分發揮人員的主觀能動性；
3、集中優勢資源聚焦樣板市場，真正做到"重點抓、抓重點"；
4、注重品牌形象的塑造。
總之2015年的功也好過也好，都已成為歷史，迎接我們的將是嶄新的2015年，站在10年的門檻上，我們看到的是希望、是豐收和碩果累累！
第2篇：2015年銷售員上半年工作總結
半年以來，XX的營銷工作取得了一定的成績，基本上完成了兩家公司的既定目標，但也存在不少的問題，為了更好的完成專案的營銷工作、實現雙贏，雙方結成真正意義上的戰略合作伙伴關係，特對階段性的工作進行總結。
針對以前的工作，從四個方面進行總結：
一、XX公司XX專案的成員組成：
XX營銷部銷售人員比較年青，工作上雖然充滿幹勁、有激情和一定的親和力，但在經驗上存在不足，尤其在處理突發事件和一些新問題上存在著較大的欠缺。通過前期的專案運作，銷售人員從能力和對專案的理解上都有了很大的提高，今後會通過對銷售人員的培訓和內部的人員的調整來解決這一問題。
由於對甲方在企業品牌和樓盤品牌的運作思路上存在磨合，導致營銷部的資源配置未能充分到位，通過前段工作緊鑼密鼓的開展和雙方不斷的溝通和交流，這一問題已得到了解決。
二、營銷部的工作協調和責權明確
由於協調不暢，營銷部的很多工作都存在著拖沓、扯皮的現象，這一方面作為XX公司的領導，我有很大的責任。協調不暢或溝通不暢都會存在工作方向上大小不一致，久而久之雙方會在思路和工作目標上產生很大的分歧，頗有些積重難返的感覺，好在知道了問題的嚴重性，我們正在積極著手這方面的工作，力求目標一致、簡潔高效。
但在營銷部工作的責、權方面仍存在著不明確的問題，我認為營銷部的工作要有一定的許可權，只履行銷售程式，問題無論大小都要請示甲方，勢必會造成效率低，對一些問題的把控上也會對銷售帶來負面影響，這樣營銷部工作就會很被動，建立一種責權明確、工作程式清晰的制度，是我們下一步工作的重中之重。
三、關於會議
會議是一項很重要的工作環節和內容，但是無論我們公司內部的會議還是與開發公司的會議效果都不是很理想，這與我們公司在會議內容和會議的形式以及參加人員的安排上不明確是有關係的。現在我們想通過專題會議、領導層會議和大會議等不同的.組織形式，有針對性的解決這一問題，另外可以不在會上提議的問題，我們會積極與開發公司在下面溝通好，這樣會更有利於問題的解決。
四、營銷部的管理
前一階段由於工作集中、緊迫，營銷部在管理上也是就事論事，太多靠大家的自覺性來完成的，沒有過多的靠規定製度來進行管理，這潛伏了很大的危機，有些人在思想上和行動上都存在了問題。以後我們會通過加強內部管理、完善管理制度和思想上多交流，瞭解真實想法來避免不利於雙方合作和專案運作的事情發生。
以上只是粗略的工作總結，由於時間倉促會有很多不是之處，希望貴公司能給於指正，我們會予以極大的重視，並會及時解決，最後祝雙方合作愉快、專案圓滿成功。
第3篇：2015百貨商城銷售工作總結
同志們：
今天，我們在此召開公司XX年度迎兩節大幹50天兩節銷售工作總結會議，我代表**百貨公司作以報告。
經過前一段時間的工作和大幹50天的拼搏，我們預計完成全年銷售毛利平均計劃的*％，實際完成了*％，有近50％的銷售小組都已超額完成。排名前三位的部門是：生鮮部完成了105％，食品部102。7％，百貨部98。9％。
XX年兩節銷售額計劃的完成，這樣的業績凝聚著全體幹部員工的智慧和心血，在此，我謹代表**百貨向大家表示衷心的感謝和崇高的敬禮！下面就簡要總結一下XX年度兩節銷售的主要工作：
一、經營方面
（一）抓好營銷策劃工作，求新求變。由於**零售市場形勢的變化，XX年我們**百貨也在營銷策劃、促銷活動上下了功夫，目的是抓住元旦、春節兩大節日的銷售，我們推出了一系列的促銷活動：會員積分兌換獎品、抓獎、買贈、打折、特價、平安夜送平安果、幸運大轉輪、大型文藝會演、春節送對聯、送福字、送紅包、元宵燈會一條街銷售、情人節投許願石羸現金卡、送玫瑰、裝飾巧克力一條街等等，這些活動都為商場的聚集人氣，擴大影響，促進銷售，起到了一定的拉動作用。因為我們在促銷策劃上面沒有什麼經驗，但經過張經理和同事們的努力，我們的促銷活動還是取得了一定的效果，我們相信我們的促銷活動會越來越多，越來越好的。良好的開端便是成功的一半。
篇四：政府專案銷售心得
政府專案銷售心得
1.和政府人員打交道
和政府人員打交道，如果銷售人員沒有攻關能力，專案的拓展會很難。很多時候在政府採購一個100萬以上的專案，甲方重點人員可能同時有10幾個不同公司的銷售人員和其接觸。如果沒有更好的上層支援，怎麼保證你會拿下這個專案，就看銷售的公關能力。攻關時要具備的前提條件是：第一，具備良好產品技術基礎，對你的產品和專案要非常瞭解，至少達到一個準專家的程度，因為千萬不要小看政府領導，大部分領導不懂技術。但是和政府的資訊部分接觸是我們必須要跨越的鴻溝，政府資訊部分領導大部分的計算機能力很強，尤其剛剛畢業時間不長的大學生科員們，千萬不要小看這些人的實力。如果在他們面前你不是專家，沒有人喜歡和你交流，你很難跨越資訊中心這一關。往往這一關無論在專案達成成交之前和之後都是非常重要的一關，如果資訊部分不認可專案進展就很難了，所以你對專案瞭解程度的高低關係到專案的成敗與否。第二，個人品質。大的專案週期會比較長，整個專案過程中你會和各個級別的領導，下到科員上到廳級領導，你可能都會接觸。甚至有些關鍵領導你要和他接觸很多次，這麼多次的接觸你的能力和人品對方會非常瞭解。銷售最高的層次是不需要任何手段。你的人品對方如果比較認可，同時你又可以讓他放心的實現個人需求，這個人基本上就會傾向你的公司和專案，同時也會成為朋友。在對方瞭解你的人品需要一個過程，這個過程怎麼樣用最短的時間，就靠你的經驗和知識了，用盡你的知識和閱歷培養和對方的共同語言和共同愛好。人的品質是一個綜合體（包括知識、信用程度、綜合素質等等）的提高並不是一個短時間內可以完成的，首先必須知道自身的優缺點，在生活中不斷改變自己的缺點和性格。如果掌握了這兩點我相信你應該非常自信。 我國經歷了上下五年的歷史沉澱，在政府裡的種種弊端，對於銷售來說有力也有弊。利在於政府的環節多，也就是切入點多，銷售人員可以利用不同的切入點和競爭對手競爭。蔽
在於如果你的切入環節出現問題，傾向於你的體系很容易被競爭對手瓦解。政府裡面分為很多行業，不同的行業有不同的行業模式，對於銷售必須要掌握你所銷售的目標行業的行業模式與行業道德。每個大的專案在政府行業都不會是有一個人來決定，各個行業共通的專案流程是：1、相關領導有意向（正局長或分管副局長）-------2計算機調研和評測（負責人計算機科長或資訊中心主任）調研結束----3、向分管辦公室主任報告審批（分管主任）-----4、審批通過向分管處長報告審批（負責人處長）。-------5、審批通過向分管局長或大局長彙報（負責人局長）------6、由分管局長向財政部門申請資金（財政局分管行業領導）。-----7、審批之後簽訂合同。（財政部門）----8、專案實施。-----9、售後服務。各個政府行業基本相似，只不過有些行業是條塊化管理有些是垂直管理。以上九個流程根據專案的大小、責任人的權利等不同因素具體分析，至少需要三個環節。每一個環節的週期隨著審批級別的升高，週期增加。基本上每個環節都需要銷售人員針對不同的人應用不同的公關方式和技巧。
從政府有專案需求開始，作為銷售應該積極進行專案跟蹤，商場如戰場一但發現對方有需要，應該立即向公司相關領導反應問題，力爭用最短的時間立項，申請專案活動資金。瞭解了具體需求之後在公司內部尋找資源（有沒有可以藉助的關係，這個關係什麼時間用等等）。如果沒有可利用資源，那就準備好單兵作戰吧！當需求確定之後，瞭解專案過程各個環節重點負責人，有沒有辦法讓專案走捷徑。任何專案只要目標人找對了，專案進展會事半功倍。把該專案的採購流程確定。採購流程的確定是根據行業模式和機構流程來確定。 答案補充
銷售計劃：對於政府採購專案，大部分公司都是銷售人員各自負責各自的區域。包括大區、省份、城市等。根據各個公司的專案市場佔有率而異。不管銷售是負責什麼地方的，都應該首先確定自己的銷售範圍和權利，確定你的銷售年度計劃和可實施性方案，這樣在工作時才有計劃性。第一種銷售模式採用：“自上而下式”，比如你是某個省的省級經理採用從省廳向各個地級市進行輻射。這種方式利在於省廳向下推廣，你有機會做全省的專案。弊在於週期長，難度大。一個普通的銷售人員一年之內絕對不可能把省廳的關係梳理透徹，同時風險也比較大，利用的人員投入大，更重要的是可能會丟掉下面的專案。第二種模式：“自下而上式”從地級市開始做工作，最後搞省廳的專案。這種方式利在於投入小、回收快、週期短、銷售力度小、人員投入小。弊在於做不大專案資金少，等等。第三種模式：“上下結合”。這種方式現在下面做幾個地方，在進行省廳推廣，這樣結合了第一種模式和第二種模式的利，同時利弊比較均衡，有利於銷售人員發展。
補充
銷售模式的確定非常重要，關係到你的營銷方案的制定，便於理清銷售思路。這是作為區域銷售的基本指導思路。確定模式之前的分析要結合行業需求和行業成功案例而訂。如果模式不確定或者營銷方案總體沒有綱領，銷售人員經常會遇到，越銷售自己的區域越亂，並且和當地整合商的合作困難等等問題。
2
企業如何與政府打交道
與政府關係的遠近，與具體官員的親疏，常常可以決定中國民企的生死。因此與政府和官員打交道成為民企老闆們的主要職責。
如何與政府打交道，具體點就是如何與官員打交道，成了所有中國企業的必答題，更是中國企業老闆們的主要職責之一，即使是聯想柳傳志也曾經說過：“我把70%的時間用在了企業的外部環境上。”
這包括首先要從思路上理清政企關係，還包括三個層次的決策：
一是與個體官員和部門官員的關係，這是最直接和常見的；
二是要處理與一級政府的關係，這相對巨集觀，略具戰略意味；
三是參與公共決策，謀求立法優勢，這是與政府打交道的最高境界。
三大關係
官員與商人之間究竟是一種什麼樣的關係，怎樣把握這之間微妙的度呢？
對此，也許是人人感同身受，但卻都是心中皆有而口中皆無，唯獨清末民七年級名實業家以六字箴言一語道破箇中奧祕，那就是：離不開，靠不住。
的確，“離不開”是現實，而“靠不住”是一種超越，是一份清醒。“離不開”是因為雖然市場經濟轉軌這麼多年，政府向“服務型政府”和“小政府”轉變也開始一段時間了，但政府權力在經濟生活中的主導地位，政府所掌控的大量資源並沒有發生實質的改變，這才使得官員常常有“越位”的許可權。“靠不住”則是政企分開已經成為現實，要想完全依靠政府已是不可能，而且有時候本該政府提供的服務都不一定能兌現，所以企業的發展不能把希望過多寄託於政府，這就是常說的政府“缺位”。
具體到政企關係的型別，有人將其歸為三種：第一種是“交警與司機關係”，政府與企業沒有隸屬關係，政府只需要告訴企業什麼是不該做的，其餘事情政府一律不過問不干涉，這在歐美已開發國家比較普遍。第二種是“手足關係”，即政府與企業之間相互依賴，官商一體。日本的政企關係就如此。第三種是“父子關係”，企業隸屬於政府，不是獨立的市場主體，政府對企業的一切活動都擁有決定權。改革開放前中國的政企關係大致就這種型別。 但隨著政企分開，計劃經濟向市場經濟轉軌，企業與政府的關係開始變得複雜起來。除了國企與政府繼續保持著“父子關係”外，對於大多數中小民企來說，與政府的關係就屬於第一類，不過中國的交警是太平洋的警察——管得寬。不僅管得寬，還經常亂罰款，讓民企苦不堪言。而對於那種成為地方支柱性企業，或者有核心官員支援的民企，它們與政府就是“手足關係”，因為這類企業要麼創造了大量的就業與稅收，要麼是地方官員的政績工程，有著一榮俱榮、一損俱損的利害關係。
對於那些處在第一種關係的民企，不僅應付日常的騷擾需要技巧，還千萬不能讓“交警們”抓住把柄，否則就只能被他們“打土豪，分田地”了。因此他們的努力方向是儘快地達到“手足關係”。而對於處在第二種關係的民企，雖然與政府或官員是手足情深，但要小心“樹大招風”，不能恃寵而驕，那句“企業再大也只是企業”應該作為警句高懸。孫大午以“非法集資”名義獲罪後，當地一位縣領導如是評價：“他孫大午是?午?字出了頭，成?孫大牛?了！” 所以，在“官本位”觀念綿延2000多年的中國，在“商本位”觀念還沒形成之前，中國民企與政府打交道的效率如何，往往關係到企業的持續成長。
應對企業“警察”
再小的官也可以管住企業，這是“官本位”的現狀。任何一家企業，無論大小都或多或少被不同的官員以各種理由“視察”過，如何巧妙地周旋需要企業把握好分寸。
變相尋租
該辦的事不辦，該速辦的事拖著不辦，該嚴密的地方留個陷阱讓你鑽，這是部分官員尤其是基層官員變相尋租的訊號。
這種尋租會經常變換花樣。顯性方式比如報銷票據，甚至是桑拿中心的票據。企業遇到這種情況，可以視報銷數額大小、官員對於企業的重要性和票據的情況來區別處理，或辦理，或答應辦但拖著辦，或託詞謝絕等。
隱性方式比如利用企業對政府服務內容的生疏或者資訊的不對稱，或者利用國家部門的權威性設立一些評價、認證和榮譽稱號，事先“設套”，留下“尋租”的空間和機會等。對此，企業最好提前收集足夠的資訊，找同類企業諮詢，詢問可能出現的“陷阱”和“圈套”。
濫用紅標頭檔案
在2002年上半年華晨集團的產權風波中，有一個細節足夠震撼，將華晨的產權劃歸遼寧省政府的，是一份檔案。在很多大案要案的最後關頭，也往往是一個司法解釋將這些案件一錘定音的——這又是檔案。
再就是主動搞清楚“紅標頭檔案”的合法性。對於企業來說最要命的不是檔案，而是那些不合法、不公正、不客觀的檔案，是那些被部門意志左右、被個別官員利用的檔案。而現在絕大多數企業並不知道哪些“紅標頭檔案”是合法的、具有法律效力的，哪些檔案不是。遇到這種情況，企業可以先把檔案接下來，等查閱清楚後再做具體決定。
安排人員
政府官員向企業安排員工是最常遇到的問題之一。
如果官員所安排人員的能力與公司要求相比達到或者超過了“及格線”，儘量接收，因為這也是企業與政府部門建立良性互動關係的一個好機會。遇到這種情況，企業要積極地看待——這是官員向企業推薦人員甚至是推舉人才了。
如果官員所在的政府部門對於企業來說是要害部門，在一定意義上“卡著企業的脖子”，其“安插”的人員能力沒有達到公司的“及格線”，但是經過培養、鍛鍊之後可以使用，企業一定要努力創造條件接收。
如果官員所在的政府部門對於企業來說並不是要害部門，而其安排的人員能力又沒有達到公司的“及格線”，上策是“轉”——推薦到該人員比較適合、而自己又熟悉、能說得上話的企業，雖然自己企業沒有接收，但也算輾轉幫了官員的忙；中策是“拖”——找各種理由把這種事情往後拖，按照曾國藩“事緩則圓”的名言，也許過一段時間該官員找到了其他企業或者更好的機會，也許這位官員認為你的企業不容易辦成這件事情，自己就打退堂鼓了；下策是“拒”——借用公司的招聘程式或者其他比較經得起推敲的理由，將該人員拒之門外。 只要官員安排的人員來到了公司，就要通過適當方式“把醜話說在前面”：可以讓你到公司來，但不能保證你永遠留在公司，就看你幹得怎麼樣了。
與官員共舞
並非所有的官員都盯著企業的飯碗，而官商之間也並非都是金錢尋租，政府官員也是人，他與企業老闆之間是可以存在著除了金錢之外的“友誼”，關鍵看怎麼運作。
真正為對方的職位、工作著想
其實很多官員需要的不僅僅是錢，職位對他們是最重要的。尤其在他們職位變動前的一段關鍵時間內，這時的幫助勝過真金白銀。
