生產線個人總結分享
篇一：生產線個人總結
一、近階段所開展的工作
1、圍繞規範化管理要求，對規範化管理的工作內容進行學習、理解、消化、吸收，並對照規範化管理要求開展自身工作。
2、做好生產線及相關輔助車間工藝指標24小時動態跟蹤管理工作，對浮法生產線及相關輔助車間各項工藝指標進行跟蹤檢查，並將檢查問題以書面形式下發給相關部門，要求整改提高。
3、做好生產線上交工藝報表、工藝總結的稽核把關工作，並對口上報工藝技術動態執行情況。
4、按照體系>工作計劃，一是做好部門內部記錄表格檢查工作。**是根據工藝指標調整，認真做好部門內部各項工藝技術指標通知單的發放、跟蹤、回收管理工作。三是做好部門內部體系自查工作，並要求部門內部其他員工日常工作符合體系執行。
二、
1、規範化管理、崗位的職責職能、制度、標準、流程等方面的瞭解、理解、執行等方面與公司的要求還存在差距。尤其對自身的定位方面還不能站在公司的層面開展生產工藝技術管理工作。同時對待崗位工作的壓力感、緊迫感還不強，日常工作中還不能做到嚴格按照自身崗位職責職能、標準制度流程開展工作，導致自身日常工作中仍存在推諉現象。
2、自身定位不準，作為一名預後備幹部，在日常工作中未能按照'幹部管理十方面'要求開展工作，放鬆了自身要求，未能按照幹部管理要求來約束自己，未能將自己放在一名管理者角度來開展日常工作，未能真正認識到管理與被管理者的雙重角色。
3、日常工作還浮於表面，僅停留在報表、總結工作中，未能將自身學習到專業知識運用到生產中來。未能以工藝角度來指導生產，特別是在工藝調整後未能及時對其跟蹤，造成自己工作處於被動狀態。
4、自身工作主動性意識不強，往往都是等領導安排才能去做，且安排工作後僅僅是任務性的完成上級領導安排的工作，還未能未能充分發揮團隊作用。與橫向部門溝通協調不到位，總認為那是領導的事情，自己只做做報表、統計資料、彙總資料就可以了，其它的事情應該由領導來協調，導致工作效率降低。
三、針對自身存在的不足，在下步工作中本人將戒驕戒躁，特制定如下整改措施：
1、按照公司強化正常化管理要求，對照自身崗位職責職能、制度、標準、流程的要求進行學習、對照，回顧、梳理已開展的工作，還未開展的工作及還未做到位或還未
做的好的工作並制定相應的目標措施推進落實。
2、嚴格按照部門內部制度、標準、流程及自身崗位職責職能開展好自身工藝技術管理工作，將理論聯絡到實際工作中來，將主要精力由忙於日常報表、總結工作轉變到參與生產管理中來，並定期對生產線各項工藝技術指標進行24小時動態管理，及時跟蹤好工藝調整後變化情況。
3、嚴格按照體系管理要求配合好部門領導抓好規範化管理工作，規範執行各項工藝指標，提高各工段在執行過程中的控制能力，對工藝技術管理的內容進一步細化完善，對生產中的每一項活動做到規範化、程式化、制度化管理，提高預防能力。
4、按照'六個統一'的要求，加強生產工藝技術管理，通過平臺優勢及時總結、對比、分析，強化生產現場24小時工藝動態管理跟蹤，日常工作中主動向領導請示彙報，並協助部門領導與相關部門加強溝通、協調。
5、協助部門領導做好部門內部工作，日常工作中形成主動開展工作的意識和能力，堅決杜絕以前遇到問題逃避、不敢面對的現象，並主動向上級領導請示、彙報，及時將自己開展工作中膚淺意識與領導進行溝通，從而得到上級領導的指導、幫助，認真領悟領導的分析過程，不斷吸取教訓、逐步提高自己。
篇二：生產問題分析與總結
生產現場常見的問題及錯誤的解決方式
企業在其成長過程中，常常會經歷各種不同的階段和遇到不同層面的許多問題點。對於企業來說，發展戰略是成功的堅實基礎，但是企業往往失敗在戰術方面。所謂的戰術失敗，指的是在生產現場的問題點沒能得到及時、有效的解決，從而也相應的使問題層出不窮。這種戰術上的失敗極有可能導致戰略上的失敗。因此，分析企業生產現場所常遇見的各類問題，以及研究企業對問題處理過程中所通常貫用的方式，是很有現實意義的。
常見的問題
所謂管理，就是要管理異常的事情，而正常的事情並不需要加以管理。作為管理幹部，本身並不需要參與具體生產的活動，管理者所要做的就是在生產現場出現問題時，能及時、有效地排除異常的問題。生產現場的活動是很複雜的，其中可能包含了很多繁瑣的流程。因此，在生產現場將會遇到各方面的很多問題。
1.作業流程不順暢
每一條生產線中，一般都包含多個流程。因此，生產現場最常見的問題就是作業流程不順暢。作業流程不順暢的最直接影響就是致使公司生產產品所需的平均工時增加，從而相應地降低了生產現場的工作效率，甚至導致產品不能按時交貨。當遇到作業流程不順暢時，最常用的方法是再增加同樣的生產線。這樣一來勢必就浪費了不少工時，增加了企業對生產裝置的投入，從而嚴重影響到公司產品生產的成本不斷增加和效率不斷下降。
2.不良品的混入
如果生產現場不是井井有條，就會經常發生不良品混入的情況。所謂不良品的混入，指的是進料檢驗過程中出現的漏檢，導致一部分不良的原料混入到生產線；或在進料檢驗過程中已經檢驗出來，並隔離在倉庫，而在領料的過程中又粗心地領出來，混入了生產製造過程中；甚至有可能檢驗隔離出來的半成品，在進入下一道工序時又粗心地混入其中。
不良品的混入必然會造成重複返工。重複返工在作業過程中的經常發生，又相應地使產品的品質不斷下降。最後，不合格的產品必將直接導致客戶產生抱怨，要求退貨，更為嚴重的是，客戶以後不再願意與企業合作。產品質量的好壞，直接影響到生產企業的聲譽，影響客戶對企業的信賴度，最終必將嚴重損害企業在廣大客戶心中樹立的高大企業形象。
3.裝置故障
裝置故障也是生產線中經常容易出現的問題點。生產中，往往是通過對生產裝置的經常維護保養以及出現問題後的及時維修，來保證生產裝置的正常使用。生產裝置的使用壽命一般都比較長，但在生產過程中裝置可能突然發生故障，導致企業來不及正常生產急需的產品。
另外，在生產現場可能將不同的工作模具混放在一起，這樣，由於工作模具用錯而生產出來的不合格產品，是很難補救的。
4.資金積壓
作為企業的管理者，最關心的就是資金的流動問題。生產過程中的半成品或成品積壓在倉庫，這些庫存可以折算成積壓資金，這對企業的成本管理以及資金的有效流動是極為不利的。
積壓在生產線上的半成品數量通常很難統計，往往只能憑感覺來判斷是否比上月多還是少。生產管理人員常常誤認為半成品較多是因為本月比上個月的訂單多。然而實際情況並不一定果真如此，管理人員需要深入瞭解半成品積壓的真正原因，否則勢必容易出現重大的質量事故。
5.人力增加但產能卻不能相應地增加
在很多企業中，人力的增加並不能相應地帶來產能的增加。對於中國企業，正處於市場蓬勃發展的有利時機，處於這種情況下的企業所最為關鍵的不是降低成本，而是竭盡全力的更多地搶佔市場份額。因此，企業會想盡辦法地全力支援銷售部門，在爭取到訂單的前提下，增加生產線以儘快地完成訂單。當產能和人力不夠時，企業就增加相關的人員。但是，問題往往是人員雖然增加了，而產能卻沒有相應地得到明顯的增加。
6.安全事故
在生產現場還可能出現一些重大的安全事故。安全事故的影響是很大的，發生安全事故會直接打擊員工的工作士氣。尤其是加工企業和生產作業環境的危險程度比較大的企業，更應針對安全生產的特點，認真地做到安全生產。
任何企業只要生產活動還在進行，就難免有不安全的因素存在，就往往存在著安全事故的防範問題。可以毫不誇張地說，這一管理工作在生產獻場具有極為重要的“生命”一樣的地位。因此，企業必須嚴謹地排除並隨時防範任何可能出現的安全隱患。
常見問題的錯誤解決方式
圖1－1 常見問題的錯誤解決方式
當企業的`管理人員發現生產現場的問題時，就會思考解決問題的方式。但是，通常的解決方式往往只是解決表面問題，經過一段時間，問題又可能重複發生。例如，發生重大事故時，企業就將所有的管理人員集中到一起開會，討論了很長時間才拿出臨時改善方案，到最後卻發現問題依然存在。
生產現場出現問題時，現場管理人員往往採用錯誤的解決方式。實際上，很多管理人員並沒有仔細地分析問題，沒有意識到問題產生的根源，採取的措施常常過於表面化，而不能使問題得到真正的實質性的改善和解決。例如，當產能不夠時，往往是因為產能利用率不高所造成的，直接增加作業人員並不會對產能利用率的提高有任何改善。正確的方法應是在招聘作業人員時就事先注意擇優錄用，優秀的作業人員的個人績效高，企業能最大限度地發揮這些作業人員優異的技能，這樣整體的產能自然也相應地就可以得到大大提高。
【自檢】
某企業生產現場經常遇到不良品混入生產線的問題。為了解決這個問題，公司加強了檢驗，要求主管人員增強責任意識。在這樣的不斷努力下，取得了一定的改善效果。但是，沒過多久，不良品混入生產線的問題又重複地出現了，並且屢改屢犯。為此，總經理很生氣，將所有部門的人員全都召集起來，討論這個問題，並要求找出責任部門，要求責任部門寫出糾正和預防的報告來防止這類問題的再度發生。結果，替罪的責任部門終於費力地找出來了，但真正的實際問題卻依然沒有得到有效解決。
閱讀上述案例，你認為該企業生產問題無法得到有效解決的根本原因是什麼？如果你是該企業的高階主管，你打算採取什麼樣的措施呢？
探尋生產問題的產生源頭
企業在解決具體問S題時，往往抱著有火災就先滅火的心態，而沒有探尋生產問題出現的根源，沒有采取有效的方法防堵根本性的問題。這樣，常見的後果便是導致企業本身生命力的慢慢被耗損掉，直至陷入困境。
因此，在生產現場遇到問題時，要透過表面現象去尋找背後隱藏的更深層次的根本性問題，然後有效地分析問題產生的根源，思考解決生產線問題的手法如何運用。這需要從整個流程的運作上著手，然後逐漸細化到每一條生產線的每一道工序以及每個生產人員等。
尋找問題源頭的步驟
在發現、分析和處理問題時，管理人員需要判斷真正的核心問題點。工作中的衝突來源通常來自於運作的不順暢或流程運作的不夠合理。尋找問題產生的源頭時，一般要經過以下的步驟：界定、衡量、分析、改進與控制。
1.界 定
在遇到問題時，首先要界定問題。例如，企業在約定的交貨期卻無法發貨和完成對客戶的時間承諾。在這種情況下，企業的管理者首要的任務就是去界定問題點究竟出在哪裡。另外，界定問題點的目的並不是要將責任推卸給某一個部門。尋找替罪的部門，對尋找問題的根源沒有任何的幫助。
企業的管理人員在分析問題來源的過程中，可能涉及到相當多的部門。因此，界定問題絕對不是要界定責任，而是為了徹底尋找問題產生的根源，從而為下一步更好地衡量、分析和解決問題打下堅實的基礎。
2.衡 量
界定問題之後，根據調查所得到的資料，必須對這些資料進行衡量，衡量整個生產過程中的每一個部門在處理事情上的作為。例如，企業在進行合同評審時，需要在合約審查上花費相當多的時間，尋找足夠的參考資料，評估對客戶的承諾是否值得信賴。
另外，在安排生產日程時，要仔細審定是否存在標準的資料、工時，以及生產日程安排後的合格率究竟能達到多少。現場達成的合格率，是與裝置故障、材料供給情況等因素密切相關的。經過衡量後，再進行認真統計和分析資料，最後才能發現根本的問題主要是裝置故障還是材料供給不足。
3.分 析
當真正清楚了問題點的核心所在時，企業才能針對核心的問題進行專門、細緻的分析。例如，企業交貨期的延誤有可能是因為材料供應商本身的交期延誤，相應地造成了企業的生產線上的延誤，從而最終導致企業的銷售人員對客戶所做的承諾的延誤。這樣，企業在處理問題時，才能更有針對性。
