企業競爭策略優秀畢業論文三篇

企業的長期發展需要在危機來之前即使發現，對各種危機進行監測分析。對危機的早期預防能使得企業提前做好準備，能減少甚至消除危機對企業的危害。那麼，對於畢業生最愁的畢業論文應該怎麼寫呢？接下來小編就給大家蒐集了企業競爭策略畢業論文三篇，希望對大家有幫助。

篇一:企業競爭策略畢業論文

一、價格競爭的利弊分析

在市場經濟條件下，市場競爭可以分為價格競爭和非價格競爭兩種方式。價格競爭是指企業運用價格手段，通過價格的提高、維持或降低，以及對競爭者定價或變價的靈活反應等，來與競爭者爭奪市場份額的一種競爭方式。長期以來，價格競爭一直深受商品生產者、經營者重視。甚至一談到競爭，就會想到削價。在一定條件下，價格競爭是必要的。但是，把價格看成決定交易成敗的唯一因素，難免會造成價格競爭的泛濫。事實上，單純依賴價格競爭，有很多弊病：(1)價格競爭是競爭對手易於仿效的一種方式，很容易招致競爭對手以牙還牙的報復，以致兩敗俱傷，最終不能提高經濟效益，在國際貿易中還可能導致反傾銷；(2)純粹以削價為手段來招攬顧客，雖然可以吸引顧客於一時，但一旦恢復正常價格，銷售額也將隨之大大減少；(3)商品定價太低，從表現上看價格便宜，可吸引顧客，其實在一定的生產力條件下，往往迫使產品或服務質量下降，以致失去買主，損害企業聲譽；(4)價格競爭往往使資金力量雄厚的大企業能繼續生存，而資金短缺、競爭能力脆弱的小企業將蒙受更多不利；(5)隨著生產力的發展，人們生活水平的提高，並不是價格越便宜的商品就越有人要，主要是物有所值。因此，價格競爭必須慎重，要綜合權衡利弊。

二、非價格競爭將成為市場行銷主流

從市場行銷環境看，經濟、技術各方面的發展，也為非價格競爭創造了良好的條件。經濟的發展，消費層次的提高，使得購買者的注意力並不僅僅停留在商品價格上，不再是價格越低的商品越暢銷，而是越能滿足某種特定市場需要的越好賣。科學技術的發展，使得企業與消費者能夠更有效地從商品自身構造包括質量、功能、商標、包裝、服務等上區別競爭商品。

所謂非價格競爭，是指企業運用價格以外的營銷手段，使本企業產品與競爭產品相區別，並使之具備差別優勢，以推動產品銷售的競爭方式。非價格競爭策略主要有：

1.差異化競爭策略

與無序的價格競爭相反，差異化競爭容忍對手的存在，通過提供與競爭產品在造型、花色、效能等方面具有不同特徵的產品，來爭取消費者選購的差異，以擴大本企業產品銷售。差異化競爭策略並非無中生有，它建立在科學的市場細分基礎上，而市場細分又是建立於顧客需求的差異上。推行差異化戰略要求企業具備更成熟的營銷技巧，有足夠的實力影響和調節市場需求。同時，企業應從本行業的特點出發，選取為顧客特別重視的幾個特點，加以發揮，使本企業處於別出心裁出奇制勝的地位，從而建立差異化，形成企業別具一格的創新形象，以獲取高額利潤，創造企業效益。實施差異化競爭策略應注意以下幾點：一是把質量與別具一格混為一談，認為質量好就是別具一格；二是差異的實施對成本驅動的影響；三是過分追求差異而忽視整個價格鏈。這些都會造成企業的重大失誤。

2.戰略聯盟

所謂戰略聯盟，是指兩家或兩家以上公司為了達到某些共同的戰略目標而結成的一種網路式聯盟，聯盟成員各自發揮自己的競爭優勢，相互合作，共擔風險，在完成共同的戰略目標後，這種聯盟一般都會解散，其後為了新的戰略目標，公司又可能與新的合作者結成新的聯盟。戰略聯盟反映了一種適應市場環境變化的新型競爭觀念，它以一種合作的態度來對待競爭者。通過建立雙方的信任關係，實現優勢互補，藉助對方來加強各自的競爭力，在合作的基礎上展開競爭，從而不斷提高競爭的水平，促進社會經濟和技術的進步。

3.情感營銷策略

隨著人們生活水平的提高，高技術、高價值、高檔次不斷增加，產品的差別化、個性化特徵越來越明顯。消費者對產品的認識不僅包括質量、價格等理性層面的理解，而且越來越強調以文化知識、個性、品位等為主要內容的情感因素，消費者的情感性消費不斷增加。現代營銷應適應消費者從“量的需求階段”和“質的需求”階段向“情感”需求階段的轉變，從設計、包裝、商標、廣告、公關、服務、環境等方面進行情感設計，把傳統經營活動引入到一個全新的情感營銷領域。對於企業家和經營者來說，應有針對性地推出產品或改變銷售方式，提供超值服務，使產品散發出來的氣氛、情感和趣味與眾不同，從而達到促銷產品的目的。

4.商業科普競爭策略

商業科普是以高知識含量為特徵的服務過程。它通過把商品知識傳授給顧客，使顧客產生認同，從而實現以知識創造市場。

企業通過科普活動實現以知識創造市場，是一個貫徹於經營管理活動始終的過程。在這個過程中，企業可以採取各種形式提高營銷活動的知識含量，同顧客建立結構性的層次關係。

商業科普的形成，應從商業科普環境、商業科普服務、商業經營科普、商業管理科普、社會公益科普等方面，提高消費者的科技素質。商業科普策略的運用，必將帶來巨大的經濟價值和文化價值。

最後需要指出的是，成功的市場行銷有賴於產品、價值、渠道、促銷等營銷組合因素的綜合運用而不應顧此失彼。

對於現代企業來說，加大營銷管理，利用高科技手段來促進市場行銷，這對於促進企業健康持續發展關係極大，企業的領導層在擴大營銷隊伍和研討價格競爭策略的同時，一定要轉變經營觀念，尤其是在經濟全球化、市場化的今天，市場行銷對經營者提出了更高的要求，因為市場行銷的真實含義就在於科學地遵循企業的基本原則，快速有效地利用資訊、高新技術及其他資源。營銷，是一項龐大的系統工作，是生產的繼續，企業營銷結果的好壞，直接關係到企業的生存與發展。因此企業的經營觀念、經營思想、經營方法及其企業文化必須不斷變化。特別是改革開放以來，經濟發展步伐加快，企業市場環境由賣方市場轉為買方市場，社會對企業產品與服務的需求，也產生結構性的改變，整個社會經濟已由短缺制約轉向市場制約。所以企業在不斷變化的市場中，必須加強自身結構的調整，要由依靠數量的增長轉向依靠技術進步，不斷地推出新產品，不斷開拓市場，在此同時，還要講究營銷手段價格策略和售後服務。

[摘要]在市場經濟條件下，一場場價格戰席捲全國，其激烈程度也日趨上升，企業應該面對現實，重新認識價格戰，重新認識競爭。本文從五個方面分析了價格競爭的利弊，同時提出了非價格競爭策略。

[關鍵詞]價格戰利弊分析非價格競爭市場行銷

公司取名“七岸繽紛”，意寓我們公司講溝通帶向各個領域，讓我的生活變得五彩繽紛，這是公司最終使命。我們公司總部在華中地區，在華中地區開發了銷售市場區域。

二、運營狀態簡介

在經營的第1年，我主要在華中地區進行了低檔和中檔產品的開發，投入研發、購買技術、市場開拓，品牌的知名度投入，知名度值為15.7，市場開拓度為

8.7，但由於資金投入廣告費用過高而引發市場訂單量較少，第一年的發展很不樂觀。

在經營的第二年，由於華中地區的競爭較大，在華中地區沒有搶下單的情況下，我進入了自由交易市場，並拿到了大多數的訂單，補充了前期大量投資的漏洞。從而在市場的訂單量也不斷增多，市場佔有率在華中地區排在前五。

三、STP戰略分析

（一）市場細分

該實驗的市場不同於實際市場，實驗中市場的競爭度取決於同學們投入該市場的人數，同學們在該市場的投入人數越多市場競爭與激烈。細分過程是通過市場調研，依據手機市場調查報告進行分割，如消費者的年齡、性別、所在地域、教育文化水平、可支配收入、職業、消費觀念、個人偏好等。

其作用在於：

1、有利於選擇目標市場場和制定市場行銷策略。

2、有利於發掘市場機會，開拓新市場。

3、有利於集中人力、物力投入目標市場。

4、有利於企業提高經濟效益。

（二）選擇目標市場

我公司通過對華中市場的調研結果分析，選擇了差異化策略把整個市場細分為若干子市場，針對不同的子市場，設計不同的產品，制定不同的營銷策略，滿足不同的消費需求。

（三）市場定位和產品定價

我公司將市場定位於中高檔產品的銷售，中檔產品的手機定價於1058元，高檔產品的手機定價於1108元，產品價格均是與超市或者商場合作的最低價，其目的就是通過低價格、高知名度快速擁有市場佔有率。

（四）產品包裝

根據想市場調查報告結果顯示，消費者喜歡顏色較為鮮亮的手機作為自己的偏好購買條件，因此對於包裝我公司採用對於低、中、高檔手機進行豪華的外觀包裝。

（五）渠道組合

1、超市渠道—低檔產品—低價低成本戰略

2、商場渠道—中、高檔產品—高價低成本戰略

3、自由市場—低、中、高檔產品—採購商、供應商—自由買賣合作

4、競標市場—低、中、高檔產品—自主定價

（六）促銷活動

1、在超市，買一送三小禮包

2、在商場，進行有獎競猜活動，贈送小禮品

四、SWOT分析

（一）Strengths（優勢）

1.七岸繽紛的市場佔有率較高，手機品牌的核心技術較高

2．七岸繽紛通過與超市和商場以及招標等合作渠道，多元化經營

3．七岸繽紛在廣告投入和市場定價上佔一定的領先優勢，手機品牌知名度高

（二）Weakness（劣勢）

1．七岸繽紛在華中地區的競爭對手分佈較多

2．七岸繽紛對競爭對手的情況瞭解較少，缺乏相關經驗

3．七岸繽紛在資金週轉方面掌握不是很到位

4．七岸繽紛的產品缺少顧客的品牌忠誠度

5．七岸繽紛的內部管理水平和品牌運作能力有所欠缺。

(三）Opportunity（機會）

1．華中地區依然有較大的發展潛力，對中、高檔的手機需求量較大

2．國家在電子領域的行業政策扶持程度較高，國內經濟發展指數城上升的趨勢。

3．華南地區、西北地區、西南地區等地新興市場中國手機公司有較大發展機會；

4．七岸繽紛開始細分市場，並推出Seven等個性化手機，滿足各種消費人群的個性化需求。

五、競爭戰略

(一）競爭對手分析

1.現有的競爭對手。

本公司所在的華中市場，市場最大的競爭對手是TSYSB，現階段TSYSB在華中市場的品牌知名度是8.19，雖然說現階段還沒有我公司的高，但作為東中市場老大的TSYSB在與超市和商場合作上拿下了整個高檔市場的訂單，因此他的市場佔有率在華中地區為12.33%，同時也取得了高額的利潤。

2.潛在的競爭對手。

在華中地區，還存在藍天科技有限公司、好基友、安雅科技這三個公司的市場佔有率也不容忽視。

3.競爭對手的反應模式：從容不迫性

4.對競爭對手的反擊 ：

（1） 在自由交易市場上，取得一些利潤積累資金；

（2） 節簡開銷，減少不必要的花銷；

（3） 戰略性的選擇一些銷量需求大的超市和商場進行合作。

（二）競爭戰略與策略分析

對於一個企業來說，選擇目標市場行銷策略是與企業所處行業和企業自身有很大聯絡的。產品處在匯入期（成長期），則應該選擇無差異性戰略，而若處於飽和期（成熟期），則應選擇差異性或集中性戰略，顯然手機市場應該是處在飽和期的，而企業自身實力也相對較弱，因此，集中性市場行銷戰略應該作為集中性市場行銷戰略定義：即企業集中力量設計生產一種或一類產品，採用一種市場行銷組合，為一個細分市場服務。此戰略優點在於專業化生產，可降低生產成本、營銷費用。但正因為專業化，存在較大的潛在風險。

六、成長戰略

1、初創期的產品開發戰略

公司的初創的時期，我總結公司的前幾年的經營狀況，決定公司在這個時期採用密集型成長戰略中的產品開發戰略。

開始的時候公司主要就是研發產品，就是不斷的研發新的技術，開發的不同的手機功能，對產品包裝。使本公司生產高，中，低三檔產品。

2、成長期的橫向一體化戰略

公司的成長時期，由於前期公司的選擇公司只生產，只關注產品的研發，現在這個時期就需要市場的開發，提高品牌的知名度，但是由於前期產品的開發，大量的資金的投入，現在只能找公司合作。選擇橫向一體化戰略。

經過市場綜合實力考察，我選擇和TSYSB合作，用合同（契約）合作的方式，主要是由貴公司搶單，我公司生產。

3、成熟期的多元化成長戰略

本企業進入成熟期，企業處於穩定時期，我公司決定採取多元化成長戰略。在成長期已經與通達公司建立了良好的業務發展關係。可是僅僅和一家公司和作是不夠的，要與多家公司，多方面和做。從而擴大市場佔有份額，吸引多個公司與我公司合作，在經過成熟期的後期，各家的發展幾乎都是達到鼎盛階段，要想讓吸引各個公司與我公司合作。我公司作為一家生產手機的公司，要不斷的提高手機的各個方面的技術，不斷的創新。以防止我公司的產品呆滯 。防止衰退期的出現。

篇二:企業競爭策略畢業論文

主要體現在以下內容：

一、 競爭對手分析的框架

面對一大堆的財務資料、市場資訊以及其他紛沓而至的各種資訊，如何理順和篩選這些資訊，如何對競爭對手進行分析是擺在企業的情報工作者面前的一個重要課題。

筆者認為建立一個競爭對手分析的框架非常重要。將雜亂的資訊按照建立好的框架進行分類，這樣就可以避免情報工作的盲目性，有的放矢的收集競爭對手的資訊。這裡介紹三種競爭對手分析的框架。

1．基於平衡計分卡的競爭對手分析框架

平衡計分卡從四個方面來考察企業的業績，學習與創新、內部業務流程、客戶與市場、財務。既然可以用平衡計分卡來考察一個企業的績效，那麼同樣可以用平衡計分卡的思想來分析競爭對手。

下表是用平衡計分卡對競爭對手進行分析的一個例子。

只是給出了競爭對手分析的一個框架，並沒有列出所有的分析指標，企業可以根據自己所在的`行業的關鍵成功因素，來選擇指標，然後對競爭對手進行分析。並且在指標權重的選擇也需要企業自己來掌握。

在以上的框架裡，有些資訊是可以公開獲得的，比如市場資訊和財務資訊，有些資訊則比較難以獲得，比如企業的內部業務流程的資訊。內部業務流程方面的分析最好的方法就是採用標杆管理的方法來進行。標杆管理 (Benchmarking)，也叫做基準管理或參照管理。這種管理方法在70年代末由施樂公司首創，後經美國生產力與質量中心繫統化和規範化。據美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業中有近90%的企業在日常管理中應用了標杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。標杆管理的基本思想是以最強的競爭企業或那些在行業中領先和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標。通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計並付諸實施等一系列規範化的程式，將本企業的實際情況與這些基準進行定量化的比較和評價，在此基礎上選取改進本企業績效的最佳策略，爭取趕上或超過競爭對手。中國海洋石油總公司（簡稱中海油），為了進一步增強企業的核心競爭力，選擇了挪威國家石油公司作為基準，進行了標杆管理。這是我國企業第一次選取國外的大公司全方位的進行標杆管理。挪威國家石油公司成立於1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威國家石油公司在發展歷史上跟中海油有很多相似之處，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。這也是中海油選取挪威國家石油公司作為基準物件的原因之一。通過標杆管理中海油的管理水平和核心競爭力有了較大的提高。標杆管理為企業分析競爭對手的內部業務流程，找出與競爭對手的差距提供了一個很好的途徑和方法。

2．波特的競爭對手分析模型

在波特的《競爭戰略》一書中提出了競爭對手分析的模型，從企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。 通過對未來目標的分析，可以看出是什麼驅使競爭對手在向前發展。在企業常用的目標體系中，分析競爭對手的目標多是財務目標。這裡我們不只是要了解它的財務目標，同時要了解它的其他方面的目標，比如對社會的責任、對環境保護、對技術領先等方面的目標設定。同時目標是分層級的，要了解總公司的目標，還要了解各個事業單位的目標，甚至於各職能部門的相應的目標。

現行戰略的分析，表明競爭對手目前正在做什麼，和將來能做什麼。列出競爭對手所採取的戰略，對其盡心分析，以便本企業做出有效及時的迴應。

競爭實力的分析，可以找出本企業與競爭對手的差距，找出企業在市場競爭中的優勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作。

分析競爭對手對自身和產業的假設，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰略定位，以及它對行業未來發展前景的預測。競爭對手對自身和對產業的假設有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設，可以從中找到發展的契機，從而使本企業在競爭中處於有利的地位。

3．中國經營報開發的競爭力監測系統

中國經營報開發的企業競爭力監測系統也為競爭對手分析提供了一個比較完善的分析框架。在這套企業的競爭力監測系統中，設立了兩組指標體系，一組是分析性指標體系，一組是顯示性指標體系。顯示性指標體系是企業競爭力強弱的表現，分析性指標體系是企業競爭力強弱的原因。企業可以根據自身行業的特點，參照競爭力監測體系，建立本企業的競爭對手分析的指標體系。有關競爭力監測指標體系的論述，在《中國經營報》以及金碚老師主編的《中國企業競爭力報告—競爭力的性質和源泉》一書中作了詳細地論述，本文就不再贅述。

二、 競爭對手分析的主要的內容

以上介紹的是競爭對手分析的框架，它為企業提供了一個思考的方法，下面介紹幾種競爭對手分析的主要的方法。

1．競爭對手的市場佔有率分析

市場佔有率通常用企業的銷售量與市場的總體容量的比例來表示。

競爭對手市場佔有率的分析的目的是為了明確競爭對手及本企業在市場上所處的位置。

分析市場佔有率不但要分析在行業中，競爭對手及本企業總體的市場佔有率的狀況，還要分析細分市場競爭對手的是佔有率的狀況。

分析總體的市場佔有率是為了明確本企業和競爭對手相比在企業中所處的位置是什麼？是市場的領導者、跟隨著還是市場的參與者。

分析細分市場的市場佔有率是為明確在哪個市場區域或是哪種產品是具有競爭力的，在那個區域或是那種產品在市場競爭中處於劣勢地位，從而為企業制定具體的競爭戰略提供依據。

2．競爭對手的財務狀況分析

競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等等。

競爭對手盈利能力分析。盈利能力通常採用的指標是利潤率。比較競爭對手與本企業的利潤率指標，並與行業的平均利潤率比較，判斷本企業的盈利水平處在什麼樣的位置上。同時要對利潤率的構成進行分析。主要分析主營業務成本率、營業費用率、管理費用率以及財務費用率。看哪個指標是優於競爭對手的，哪個指標比競爭對手高。從而採取相應的措施提高本企業的盈利水平。

比如，本企業的營業費用率遠高於競爭對手的營業費用率。這裡就要對營業費用率高的具體原因作出詳細地分析。營業費用包括：銷售人員工資、物流費用、廣告費用、促銷費用以及其他（差旅費、辦公費等）。通過對這些具體專案的分析找出差距。並且採取相應的措施降低營業費用。

競爭對手的成長性分析。主要分析的指標是產銷量增長率、利潤增長率。同時對產銷量的增長率和利潤的增長率做出比較分析，看兩者增長的關係。是利潤的增長率快於產銷量的增長率，還是產銷量的增長率快於利潤的增長率。一般說來利潤的增長率快於產銷量增長率，說明企業有較好的成長性。但在目前的市場狀況下，企業的產銷量增長，大部分並不是來自於自然的增長，而主要是通過收購兼併的方式實現。所以經常也會出現產銷量的增長率遠大於利潤的增長率的情況。所以在作企業的成長性的分析的時候，要進行具體的分析，剔除收購兼併因素的影響。

其他的財務狀況分析，如資產負債率的分析、成本分析，在很多財務管理書裡都提到，這裡就不再討論。

3．競爭對手的產能利用率分析

產能利用率是一個很重要的指標，尤其是對於製造企業來說，它直接關係到企業生產成本的高低。產能利用率是指企業發揮生產能力的程度，很顯然，企業的產能利用率高，則單位產品的固定成本就相對的低。所以要對競爭對手的產能利用率情況進行分析。

分析的目的，是為了找出與競爭對手在產能利用率方面的差距，並分析造成這種差距的原因，有針對性地改進本企業的業務流程，提高本企業的產能利用率，降低企業的生產成本。

4． 競爭對手的創新能力分析

目前企業所處的市場環境是一個超競爭的環境。所謂的超競爭環境是指企業的生存環境在不斷的變化著。在這樣的市場環境下，很難說什麼是企業的核心競爭力。企業只有不斷的學習和創新，才能適應不斷變化的市場環境。所以學習和創新成了企業的主要的核心競爭力。

對競爭對手學習和創新的分析，可以從如下的幾個指標來進行：

1）推出新產品的速度，這是檢驗企業科研能力的一個重要的指標。

2）科研經費佔銷售收入的百分比，這體現出企業對技術創新的重視程度。

3）銷售渠道的創新。主要看競爭對手對銷售渠道的整合程度。銷售渠道是企業盈利的主要的通道，加強對銷售渠道的管理和創新，更好的管控銷售渠道，企業才可能在整個的價值鏈中（包括供應商和經銷商）分得更多的利潤。

4）管理創新。在我國，企業的管理水平一直處於一種較低的層次上。隨著中國加入WTO，國外的資本更多地參與到了國內的市場競爭中。在這樣激烈競爭的市場環境下，企業只有不斷的提高自身的管理水平，進行管理的創新，才能不被激烈的市場競爭所淘汰。

通過對競爭對手學習與創新能力的分析，找出本企業在學習和創新方面存在的差距，提高本企業的學習和創新的能力。只有通過不斷的學習和創新，才能打造企業的差異化戰略，提高企業的競爭水平，以獲取高於行業平均利潤的超額利潤。

5．對競爭對手的領導人進行分析

領導者的風格往往決定了一個企業的企業文化和價值觀，是企業成功的關鍵因素之一。一個敢於冒險、勇於創新的領導者，會對企業做大刀闊斧的改革，會不斷的為企業尋求新的增長機會；一個性格穩重的領導者，會注重企業的內涵增長，注重挖掘企業的內部潛力。所以研究競爭對手的領導人，對於掌握企業的戰略動向和工作重點有很大的幫助。

對競爭對手領導人的分析包括：姓名、年齡、性別、教育背景、主要的經歷、培訓的經歷、過去的業績等等。通過這些方面的分析，全面的瞭解競爭對手領導人的個人素質，以及分析他的這種素質會給他所在的企業帶來什麼樣的變化和機會。當然這裡還包括競爭對手主要的領導人的變更情況，分析領導人的更換為企業的發展所帶來的影響。

三、 企業進行競爭對手分析應該注意的問題

企業要做好競爭對手分析的工作，為企業制定戰略提供充分的依據，除了掌握一些常用的分析方法以外，還要注意以下幾個方面的問題：

1．建立競爭情報系統，做好基礎資料的收集工作

要對競爭對手進行分析必須有一個基礎來作保障，這個基礎就是競爭情報的系統和競爭對手基礎資料庫。

競爭情報系統包括：競爭情報工作的組織保障、人員配備、以及相應的系統軟體支援、競爭情報個方面的內容。只有建立了競爭情報的系統，才會將競爭對手的監測和分析，變成一項日常的工作，才可能及時地掌握競爭對手的動態，為企業決策提供及時地資訊。

同時競爭對手基礎資料庫的建設非常的重要。現代企業的決策，強調科學性和準確性，更強調基於事實和資料的決策。只有建立了完善的競爭對手的資料庫，對於競爭對手的分析才不會成為空中樓閣，才可能落到實處。

2．建立符合行業特點的競爭對手分析模型

不同的行業有不同的特點，比如有的行業關注投資回報率，有的行業更關注市場佔有率。同時行業所處的階段不同，關注的焦點也會不一樣。所以企業有必要建立符合自身行業特點的競爭對手分析模型。絕對不能照搬照抄。

3．加強競爭對手分析的針對性

對競爭對手的分析，每一項都應該有其針對性。有的企業在對競爭對手進行分析的時候，往往把所能掌握的競爭對手的資訊都羅列出來，但之後便沒有了下文。所以這裡要明確對競爭對手分析的目的是什麼。按照戰略管理的觀點，對競爭對手進行分析是為了找出本企業與競爭對手相比存在的優勢和劣勢，以及競爭對手給本企業帶來的機遇和威脅，從而為企業制定戰略提供依據。所以對於競爭對手的資訊也要有一個遴選的過程，要善於剔除無用的資訊，避免工作的盲目性和無效率。

篇三:企業競爭策略畢業論文

【摘 要】價格競爭主要是生產成本的競爭,即在儘可能減少生產成本條件下的競爭；而非價格競爭所涉及的方面則更為廣泛層次更為深入,對生產者的技術、知識、資訊及其管理水平等方面都提出了更高的要求.在現代市場經濟條件下,非價格競爭已逐漸成為市場行銷的主流.

【關 鍵 詞】價格競爭；非價格競爭；核心競爭力

在市場經濟條件下,市場競爭可以分為價格競爭和非價格競爭兩種方式.

一、價格競爭策略

價格競爭是指企業運用價格手段,通過價格的提高、維持或降低,以及對競爭者定價或變價的靈活反應等,來與競爭者爭奪市場份額的一種競爭方式.長期以來,價格競爭一直深受商品生產者、經營者重視.

在一定條件下,價格競爭是必要的.但是,單純依賴價格競爭,有很多弊病：

1、價格競爭是競爭對手易於仿效的一種方式,很容易招致競爭對手以牙還牙的報復,以致兩敗俱傷,最終不能提高經濟效益,在國際貿易中還可能導致反傾銷；

2、純粹以削價為手段來招攬顧客,雖然可以吸引顧客於一時,但一旦恢復正常價格,銷售額也將隨之大大減少.消費群體不固定,也不利於培養客戶忠誠；

3、定價太低,往往迫使產品或服務質量下降,以至失去消費者,品牌聲譽下降損害企業形象,甚至會損害一個行業的健康發展；

4、價格競爭往往使資金力量雄厚的大企業能繼續生存,而資金短缺、競爭能力脆弱的小企業將蒙受更多不利；

5、隨著生產力的發展,人們生活水平的提高,顧客是否購買產品並非只注重價格,而是對產品質量、聲譽、服務以及顧客心理定位價值等的綜合考量.

因此,價格競爭必須慎重,要綜合權衡利弊.

二、非價格競爭策略

所謂非價格競爭,是指企業運用價格以外的營銷手段,使本企業產品與競爭產品相區別,並使之具備差別優勢,以推動產品銷售的競爭方式.

隨著經濟的發展,消費層次的提高,購買者的注意力並不僅僅停留在商品價格上,不再是價格越低的商品越暢銷,而是越能滿足某種特定市場需要越好賣.科學技術的發展,使得企業與消費者能夠更有效地從商品自身構造包括質量、功能、商標、包裝、服務等上區別競爭商品.這為企業採用非價格競爭策略創造了良好的基礎.

非價格競爭策略主要有：

差異化競爭策略

與無序的價格競爭相反,差異化競爭容忍對手的存在,通過提供與競爭產品在造型、花色、效能等方面具有不同特徵的產品,來爭取消費者選購的差異,以擴大本企業產品銷售.差異化競爭策略建立在科學的市場細分基礎上,而市場細分又是建立於顧客需求的差異上.推行差異化戰略要求企業具備更嫻熟的營銷技巧,有足夠的實力影響和調節市場需求.同時,企業應從本行業的特點出發,選取為顧客特別重視的幾個特點,加以發揮,使本企業處於別出新裁,出奇制勝的地位,從而建立差異化,形成企業別具一格的創新形象,以獲取高額利潤,創造企業效益.

戰略聯盟

所謂戰略聯盟,是指兩家或兩家以上公司為了達到某些共同的戰略目標而結成的一種網路式聯盟,聯盟成員各自發揮自己的競爭優勢,相互合作,共擔風險,在完成共同的戰略目標後,這種聯盟一般都會解散,其後為了新的戰略目標,公司又可能與新的合作者結成新的聯盟.戰略聯盟反映了一種適應市場環境變化的新型競爭觀念,它以一種合作的態度來對待競爭者.通過建立雙方的信任關係,實現優勢互補,藉助對方來加強各自的競爭力,在合作的基礎上展開競爭,從而不斷提高競爭的水平,促進社會經濟和技術的進步.

情感營銷策略

隨著人們生活水平的提高,產品的差別化、個性化特徵越來越明顯.消費者對產品的認識不僅包括質量、價格等理性層面的理解,而且越來越強調以文化知識、個性、品位等。