營銷策劃方案設計
市場行銷是指，企業發現或挖掘準消費者和眾多商家需求，從整體的營造以及自身產品形態的營造去推廣、傳播和銷售產品，主要是深挖產品本身的內涵，切合準消費者以及眾多商家的需求，從而讓消費者深刻了解該產品進而購買的過程。小編整理的營銷策劃方案設計，供參考！
在中國，凡是一直用戰略性戰役來思考並進行運作的啤酒品牌，大部分是相當成功的，如青島啤酒的溫州市場、雪 花啤酒的成都市場、珠江啤酒的廣州市場、中華啤酒的杭嘉湖市場和西涼啤酒的西寧市場等等，打好啤酒市場戰役需要遵循啤酒營銷的三個要素，營銷策劃方案。
建立核心利益競爭力
對於啤酒來說，核心利益是啤酒戰役中最為關鍵的戰略利益重點，但核心利益不能等同於啤酒品牌的統一理念，雪花一直與體育有關，但雪花在進攻每一個區域大市場時，卻不會把這個主題搬過去的。如雪花成都戰役，在全面瞭解藍劍的體育核心後，其戰役方向馬上轉到“新鮮”上來，當然雪花的“新鮮”戰役並非是大家想象的以啤酒的新鮮程度概念來解決市場問題，而是在戰役上全面使用新鮮的戰術方法來解決，如抓住成都三年不下雪的特點，來了個懸念“成都的上空有雪花”，“蜀都大道上演一夜雪花”，“雪花再就業千巷服務之戰”，無處不在地體現其戰役中戰術的新鮮整合效果，讓成都人過了一把新鮮癮。
而青島啤酒在溫州市場則以“商務”為戰役切入點，因為溫州市場是一個商務之都，來這裡的人都與商務有關，而溫州又是一個文化質素並不是很深的地區，認為面子與商務是相得益彰，相提並論的，對於本土品牌反而有一種排斥感，青島啤酒也就抓住了溫州人的這個特點，在溫州把核心利益放到“商務”利益上，切入溫州人那種重商行為特點，一場場做青島啤酒“讓每一個溫州老闆夢想成真”戰役一響，即定江山。
從以上兩個啤酒市場之爭中，我們可以總結：一是用現有市場消費者的需求，來衡量市場的成敗，並不在於企業的擁有某一項技術，也不在於擁有強大的流程，根本上決定企業“是否及時正確瞭解消費者的需求，以需求為切入點，充分地去滿足消費者的服務需要，喚起客戶對於企業的認可和忠誠”，有時企業的實力並不能解決市場與消費者的對接問題。
二是尋找核心利益需要利用各種手段和方法，不要認為一個廣告創意就可以打遍天下，也不可能靠一個促銷方案來解決市場問題，這些戰術只有在啤酒戰役中，作為整合行為的一個部分，圍繞著有效的核心利益競爭，把利益無論從經銷商還是消費者行動中體現出來，真正意義上完成戰役中的以點到線，從線到面的戰術合圍執行力，保證啤酒之戰的全面勝利。三是核心來自於各個的所定市場的環境，一切不合市場的行為規則，到最後肯定是失敗的，要是把雪花放到新疆，烏魯木齊的上空有雪花，可以肯定所有的烏市人都覺得沒有什麼稀奇的，因為那裡下雪是家常便飯了，沒有什麼新鮮的，其實不光是啤酒，就是其他產品也是一樣的.，要開闢一個市場，需要從所開市場的民俗、消費習慣、城市環境、財力物力人力、自然天象等，抓住現有市場的與眾不同的市場特點，把這個核心突出的利益點，並通過核心競爭力，把利益點通過戰術行為進行規模性的釋放，迷住消費者的心竅，實現營銷的最終目的，把產品利益換成資金利益，再由資金利益釋放成真正的品牌利益，規劃方案《營銷策劃方案》。
找到差異化市場結合點
現在的啤酒要想從品質來說再找出其不同的差異特點，幾乎已經是很難了，你說你的啤酒花與別人的不一樣，消費者相信嗎？你說你的啤酒是用新鮮麥芽做的，人家會理會你嗎？你說你的瓶子比其他品牌的瓶子要結實十倍，這跟消費者有關係嗎？人們喝啤酒是喝個感覺，人們喝啤酒是喝個豪爽，只有當現有同質化啤酒，說出其差異化本質並對於消費者有著極度引誘力時，啤酒營銷才能成為銷售力的象徵。
上海力波啤酒在一段時間裡，被上海的另一個品牌三得利啤酒打得銷量每況愈下，力波的細膩泡沫差異訴求，再也提不起上海人對力波的青睞了，因為這樣的差異化戰略在上海幾乎不知道有多少不知名的啤酒吧裡的生酒也會這樣說的，更不要說競爭對手三得利了，力波要想打這方面的差異戰可能已經不行了，這個時候，營銷界出現了一個時尚的名字叫“互動”，力波看了一下自己的對手和周圍的其他同類產品，並沒有把這個差異點用在真正的消費者身上去，只是停留在營銷界內部的一句口號上。那為什麼不用呢？力波就把“互動”作為戰役的差異化戰略提煉了出來，其差異就在於怎麼樣把產品與消費者互動起來，一個差異點不久在各大媒體上出現了，“喜歡上海理由”是什麼？因為有了力波啤酒，這一下，把上海人顆顆不動的心動了起來，喜歡上海的理由是什麼？“所有我的上海故事，都會有力波同在。
這種力波互動式差異化營銷的結果就是引來了多少上海人、外來經商的、打工的那種同感，把喝啤酒當作一種喜歡來互動，使整個上海一時之間掀起了力波熱，這可是在上海啤酒營銷歷史上也是為數不多的一次。
就在這時，三得利坐不住了，因為它們的銷量 下降了，怎麼辦，忽然有一天，上海街上出現了“逢三得利”的海報，差異化打得更直接，三得利，逢三得利，上海人做生意歷來認為三次為定，那是最為有水平的，喝三瓶可以送一瓶，還可以得到抽獎，把做生意與價格拉到了營銷的前沿，直接讓消費者在做生意時得到三得利更實惠的感觀和價格享受，於是，兩家啤酒在上海灘上你爭我奪，而本土出的上海啤酒要比這兩個啤酒價格更低，但上海人就是不問不聞，最後結果，各自的差異化手段，都讓各自的品牌在上海灘上更加紮實。
從中我們可以體會到，啤酒之戰，就是差異化戰役的體現，總結有三：一是啤酒營銷要開啟市場局面，不能老是在啤酒的本身上尋找賣點，要在啤酒的本身與市場之間尋找距離性差異點，因為到一定市場氛圍時，啤酒的本身是沒有差異化的東西可以再延伸了，所以，要想啤酒在市場中立於一足，那麼只有通過與市場行為或是消費者行為進行差異化的嫁接，把啤酒品牌有機地結合在一起時，那麼你的差異化程序可能就會在市場中起作用。二是差異化的程度越大越好，所謂差異，就是與眾不同，與競爭對手不一樣，差異越小，消費者越不會去關注，反之，可能就會成為消費者關注的熱點和焦點。
啤酒最怕跟風，啤酒不像保健品，你說什麼，我也說什麼，所以只有打出差異牌，市場才會給你機會。三是差異化更要符合市場現實，要是不符合市場現實，那麼就是差異再大，也是沒有用的，因為消費者不可能是關心與他們沒有關係的差異問題，像啤酒瓶子結實砸不爛，這與啤酒本身的質量沒有關係，消費者認為我喝的是啤酒，不是瓶子，所以這樣的差異化不會引起消費者的關注，一切切合市場的差異化行為，符合消費者的心態規律，那麼今年的啤酒營銷贏家肯定是屬於你的。
營銷戰役化
所謂戰役化，就是啤酒不像白酒，可以小區域作戰，啤酒在成本方面沒有白酒那麼有空間，要是小打小鬧，到最後可能虧本虧的連啤酒瓶子都賠進去。有些啤酒企業，喜歡利用一個戰術進行攻克競爭品牌激烈的某一個小市場，其競爭品牌實際是在大戰役中把這些地方覆蓋掉了，形成了大市場的下的競爭。筆者曾經在浙江碰到過一個縣城啤酒廠，當時中華啤酒意思把這個小啤酒併到中華的旗下，結果人家不願意，那就打吧，中華啤酒浙北市場一次戰役性大戰，這個小縣城的啤酒把所有資金全部耗進去，到最後只能陪人家玩了一個多月就敗下陣了，不得不成為人家的合併企業。
在營銷界有這樣一個定論，玩啤酒營銷就是玩資金，玩實力，在這兩個前提下，就是玩策劃整合和有效執行，所以許多營銷專家不要誤導我們現在的一些小型啤酒企業，有了實力再戰，沒有實力就不要死拼，就是要拼，你也只能打大品牌的無所痛癢的市場，等到實力厚實，時機成熟時，再開戰役之戰也是不遲的，但總的來說，小型啤酒企業在今後的市場中死的多、活的少，因為現代啤酒營銷已經到了正規化集團作戰的層面上，再也不會像當年中國市場有約兩千個啤酒品牌之多。
啤酒營銷是酒類產品的快速消費品，決定了它必須快速以戰役的方式佔領市場，只有戰下來後，才能定下心來講文化，把品牌文化做紮實，最後用這樣幾名話來作總結：營銷講究合適，環境造就市場，用合適的營銷方法來融入環境市場，作好營銷的核心利益、差異化、戰役理論實踐有機結合，啤酒勝利之戰肯定屬於那些有準備的人們。
