採油廠勞動競賽總結範文
採油廠勞動競賽總結範文
*採油二井區現有員工92人，管理著××油田、8的5個採油井站、13個承包站共313口油氣水井，平均日產油173噸。面對老油田出砂嚴重、穩產基礎差、油井管理難度日益增大的現實，井區深入貫徹公司、廠的各項工作部署，不斷創新工作思路，努力夯實基礎管理，廣泛開展了以“做三型員工，創最佳效益”為載體的勞動競賽活動，生產經營工作成績顯著，截至五月底，全區超產原油4338噸。
一、建立“金點子”活動長效機制，挖掘員工智力創效潛力
2005年，面對成本缺口嚴重、後備資源不足、穩產基礎薄弱這制約生存發展的“三座大山”，井區通過召開職代會、職工大會，認真分析了井區面臨的形勢、任務、挑戰和機遇，統一思想，克服畏難情緒，創新管理理念，組織了以“做三型（學習型、管理型、創新型）員工，創最佳效益”為載體的勞動競賽活動。為使活動選準切入點，找準突破口，井區開展了“我們的優勢在哪裡、我們的效益增長點在哪裡”的管理增效大討論活動，提出員工全年“提金點子1000條，增油2000噸”的競賽目標，調動員工做“主人”、當“管家”的積極性，增強了活動的有效性。
為了調動員工參與競賽的主動性，井區完善了合理化建議絡，拓寬合理化建議資訊傳遞渠道，把合理化建議“徵集卡”發到每名員工手中，在各站設立了“資訊員”，負責合理化建議、挖潛措施的收集傳遞工作，並建立合理化建議和挖潛措施檔案。各井站每週都要利用生產經營分析會對員工提出的合理化建議進行“論證”，並根據增效情況和實際效果進行abc分級管理，a類向廠推薦、b類向井區推薦、c類井站內部實施。井區也建立了“金點子”、“銀點子”資料庫，對採納的合理化建議按可行性和實施效果情況分類儲存，可以隨時調取，使合理化建議徵集活動走上經常化、制度化、規範化軌道。井區還加大了對挖潛管理的獎勵力度，並利用簡報、電視臺、網路等媒體對各井站和員工中管理挖潛好的做法和典型事蹟進行宣傳報道，為全井區開展群眾性挖潛活動營造了濃厚的氛圍。通過建立挖潛增效長效機制，員工參與提合理化建議活動的熱情被充分調動起來。為有效解決油氣生產中因鋼圈或鋼圈槽損壞發生滲漏問題，高階技師黃旭昇帶領課題組發明了“井口密封鉛圈”，應用於生產中效果明顯，並獲國家專利。目前，全區共提合理化建議328條，增油1328噸，參與創效60.2萬元，其中生產組長卜豔菊一人提合理化建議32項，增效9萬多元。
二、以“三優一節”為重點，挖掘管理創效潛力
結合生產經營實際，井區確定了“推進兩個體系、深化一項活動、開展一個工程、完善一個機制”的生產經營工作思路，即推進閉式迴圈管理體系、推進“hse”管理體系、深化群眾性挖潛活動、開展員工素質工程、完善激勵機制，並制定了周密的挖潛管理方案，重點是抓好“三優一節”工作。
——優化生產管理措施。井區建立閉式迴圈管理體系，使資訊反饋層、決策層、操作層、效果評價層四個層面做到執行快速、高效，在第一時間發現問題、在第一時間處理問題。一是日常管理堅持“早、快、實”。生產組織上立足一個“早”字、處理問題立足一個“快”字、措施效果立足一個“實”字，井區管理人員每旬度摸排一批“憋、碰、控、調、加、洗”管理措施，並落實到人。在制度的制定和落實上，注重時效性和針對性，特別是在管理難度較大的夜班管理上，實施了“六制”管理法，即夜班長制、簽到制、連帶制、巡檢制、翻牌制、彙報制，杜絕了因夜班工人責任心不強造成管理不到位的問題。在裝置管理上，針對停機容易造成砂卡這一問題，井區提出了利用電力檢修、油井作業和油井生產不正常時進行裝置保養，減少了油井砂卡，降低了作業成本。二是長停井復產工作注重“新、準、穩”。年初，井區對所管理的152口長停井進行井史資料大調查，並對有潛力井進行論證，鼓勵專業技術人員開拓思路，創新思維，敢於否定前人、敢於提出不同見解，通過科學論證提出並實施提管杆撈油、替油帽、放壓回收套管氣等措施，使部分長停井恢復了生產，到5月底，共實施群眾性挖潛185井次，挖潛增油968噸，增氣16.5萬立方米。三是重點井管理做到“精、細、活”。在重點井管理上，井區把責任落實到站、落實到人，用高水平人員管高產能井。龍23-122井是一口側鑽井，2004年11月12日補層投產後自噴生產。為延長該井自噴時間，井區安排技術水平高、責任心強的員工王金旭負責該井的管理工作。他七天七夜堅守在井站，摸索出一套合理的清蠟制度，使該井持續自噴190多天，產油3716.7噸，產氣69萬立方米,平均日產保持在20噸以上，成為茨採油氣穩產的功臣井。
——優化成本執行控制。年初，井區把可控成本實行專項承包控制，由主管領導牽頭，制定切實可行的控制措施。在動力費控制上，採取對不正常井及時判斷、及時關井；對低壓低產井按合理週期間開；對負效益井轉變生產方式，進行提杆管撈油；及時監測抽油機運轉平衡率，適時開展調平衡及引數優選工作，到5月底實現管理節電21萬千瓦時。在作業費管理上，採取及時與“兩所一室”溝通的辦法，提高了複合型措施實施率。在過程管理中，嚴把“設計論證、效果分析、質量跟蹤、結算審減”四關，對維護性作業井做好前期論證，建好油井修井臺帳，為下次作業提供依據，提高一次成功率，使作業費用得到了有效控制。在熱洗管理上，通過摸索青龍臺油田熱洗規律，總結出“1222”熱洗法，對“三高、一強、一弱”井，原則上不洗井，實施臨時熱洗，大大壓縮了熱洗井次，提高了熱洗效果，減輕了熱洗液對地層的汙染，延長了檢泵週期，檢泵週期由410天延長到455天，到5月底節餘熱洗費用5.7萬元。在拉油運費管理上，及時改善油井泵況，能進系統的就不能進罐生產，同時油井在作業、熱洗時嚴格堅守系統排液措施，減少倒液量，節約了倒油運費。在材料費控制上，通過建立單井材料消耗臺帳，堅持交舊領新制度，並開展修舊利廢活動，最大限度的壓縮了材料費的支出。
——優化考核分配方式。井區制定勞動競賽績效考核辦法，每月對井站基礎工作進行一次考核，並實行“622風險工資制”，將員工的績效情況與收入掛鉤，每人每月拿出200元作為風險工資，其中,60%與日常管理掛鉤，20%與原油產量掛鉤，20%與變動成本掛鉤；每挖潛1噸原油，獎勵建議人3元，獎勵所在站2元，對操作性強的材料費，按節餘額5%兌現，對操作性較強的電修、裝置維修，拉油運費，按節餘額的2%兌現，對維護性作業費，少檢泵1井次，獎勵300元，風險工資實行季度兌現。風險工資機制的建立，使員工的責任意識、管理意識得到有效增強，班站管理水平得到進一步提高。一季度，井區有三個班站、一個夫妻井站在廠綠色管理創優活動中被評為“綠色班站”，一名員工被授予“綠色管理明星員工”稱號。
——開展節能降耗活動。在節能降耗工作中，井區著眼於在天然氣使用管理上開源節流，生產井控套壓進系統回收天然氣，長停井定期回收套管氣，到5月底挖潛天然氣48萬立方米；在天然氣使用上推廣實施節能爐頭、火嘴、強制管道迴圈泵，火燒罐定時加溫集中拉油，從而提高天然氣使用效率。
三、以“四小”為平臺，挖掘員工技能增效潛力
針對員工隊伍技術素質參差不齊的現狀，為進一步提高員工隊伍的技術能力，井區實施了“員工素質工程”。
——建立“小課堂”。成立了由三名採油高階技師、兩名技師組成的“講師團”，定期對員工進行技術培訓，同時開展“師徒結對子”活動，選出14名技術尖子，讓他們與29名技能基礎較差的員工結成師徒對子，進行面對面、手把手的培訓。
——建立“小基地”。在各井站設定練兵臺、配備了各種操作工具技術書籍，員工在工餘時間隨時可以進行技術練兵。
——設定“小考場”。井區制定了答題卡現場考核培訓制度，把題庫放到井站上，井區管理人員隨時到站上對員工進行現場理論考試和技能考核，員工也可以利用題庫各取所需，實行相互提問式學習。
——建立“小課題組”。井區及中心站都成立了課題組，分析、研究生產管理、技術培訓、效益挖潛等方面的重點和難點問題。高階技師劉中國帶領課題組結合油井管理實際，編制出了“四篇六十六句”管理口訣，既對指導崗位工人準確判斷油井故障、提出解決措施起到了事半功倍的效果，又較好地解決了員工想幹而不會幹的問題。
