企業薪酬制度與知識型員工流失關係初探的論文
1 緒 論
1.1選題背景
20世紀中後期，隨著經濟和社會的發展，那種把人力單純作為經濟發展外在因素的觀點已經逐漸被人們所拋棄，注重人的勞動能力的形成和培養顯得日益重要，越來越多的經濟學家和企業家把人力資源看成推動經濟的原動力，這種趨勢把人的生產能力形成機制與物質資本相提並論，視之為一種內含於勞動者自身的資本——人力資本，即人的各種生產知識與技能的存量總和。
今天，任何一個組織所做的80%的工作，另外一個選擇與之競爭的組織一樣可以做好。因為任何需要的人都可以獲得相應的資訊、知識、原材料，以及完成各種任務核心重複部分所需的技術。因此所有的組織和國家的成功或失敗就取決於它們利用另外20%的能力，這另外20%完全取決於人的因素。
人力資本在知識經濟時代的重要性超越了實物資本和貨幣資本，是企業發展的主導力量，而在人力資本中佔據主導力量的當屬知識型員工。任何有形資產都有折舊，都會有完全消耗的時候，知識則不同，它存在於人的頭腦中，能夠不斷創造出新價值。知識型員工承載知識、技能、資訊、技術，而且不斷積累、創新從而實現增值。企業之間的競爭，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型的員工來實現。因此如果說20世紀企業最寶貴的資產是生產裝置的話，那麼21世紀企業最寶貴的資產當屬智力資本了。知識型員工作為當今社會最先進的生產力，是企業價值的主要創造者，是企業不可或缺的重要資源和核心能力，是企業發展的真正永不枯竭的源泉，在很大程度上決定著企業能否形成、具有並保持競爭優勢。
中國在進入20世紀90年代以來經濟高速發展，各行各業出現前所未有的欣欣向榮的勢態。教育政策的推陳出新，對高等教育的大力投入和建設，使得中國在短短20餘年的光景中，培養出了數以千萬計的大學畢業生，這批受過高等教育的人從80年代起，逐漸大量地湧入各行各業，成為就業大潮中一支龐大的主力軍。高學歷者中很大部分成為知識型員工，使得在中國就業人員的構成中，知識型員工的比例迅速攀升。
在人力資本日益受到重視的同時，由於資訊科技及經濟的迅速發展，人們對工作的觀念也發生了巨大變化，人才流動成為社會發展的主流。企業員工外部流動率加劇己經在不少開發中國家和地區愈演愈烈，根據經濟學家的估計，香港和新加坡的企業員工流動率每年在20%以上，泰國為14%以上，中國內地也超過了12%，且呈逐年遞增的趨勢，如果只考慮企業中的知識型員工，這個數字將更加令人觸目驚心。
知識型員工鮮明的特點決定了他們具有更強的流動意願和能力，同時企業間競爭程度的加劇，也為其頻繁的流動創造了有利條件。正如美國學者凱瑞等人對在華外資企業的調查顯示，企業知識型員工的流失已成為中國企業人力資源管理面對的最大挑戰之一。
由於知識型員工在企業中佔據的重要地位，他們的流失必然給企業帶來巨大的不可估量的損失，因此，需要我們對知識型員工流失的原因進行全面細緻的分析，尋找切實可行的措施去減少知識型員工流失帶來的損失，做到人盡其材、物盡其用，最大限度的開發知識型員工的潛質，在實現員工價值最大化的同時為企業帶來更大的價值。
1.2研究物件及目的、意義
知識型員工的概念及作用在不同的行業中是有區別的，本文選取有色金屬行業中起核心作用的知識型員工為研究物件，從研究影響他們工作滿意度的主要因素出發，尋找造成其流失的關鍵因素，針對這些因素確定具體的解決辦法。在此類行業中，知識型員工的智力投入在產品中佔很大比重，需要精確量化其貢獻價值，因此希望通過探討建立一套適合其行業特徵的科學計量方法，在此基礎上確立有效的激勵機制，從而起到有效防止知識型員工流失、充分發掘潛力的作用。通過研究，希望探討以下問題:
1.影響知識型員工流失的關鍵因素。
2.如何科學有效的設計知識型員工的薪酬體系，減少知識型員工流失風險。
在知識經濟時代，“企業只有一項真正的資源--人才”，通過本文，希望針對我國目前有色金屬行業中知識型員工的流失問題做一定的探討，並希望能對類似設計行業如何有效解決知識型員工流失的問題提供一點借鑑。
1.3研究手段
在現代企業管理中，管理者已經越來越深刻地認識到知識型員工的價值，因此如何有效解決知識型員工流失的問題也越來越受到重視。要解決知識型員工的流失，首先要找出引起他們流失的原因，本文從探討知識型員工的特徵及需要出發，蒐集了大量資料，確定影響知識型員工工作滿意度的相關因素，針對有色金屬行業的具體情況，通過調查問卷的方式，對回收的有效資料進行分析，確定出關鍵因素;為減少因關鍵因素造成的知識型員工的流失，本文從探討傳統定價方法中的悖論問題入手，引入新的價值計量方法去迴避悖論造成的消極影響，並將新的計量方法應用到薪酬體系的設計當中。
2知識型員工介紹
2.1知識型員工的概念及特徵
在知識經濟時代，知識是核心的生產要素。任何有形資產都有折舊，都會有完全消耗的時候，而知識則不同，它存在於人的頭腦中，不會消失，只會越用越有價值，並且能夠不斷地創造出新的價值。而一個企業要生存並保持可持續發展，關鍵就是要通過管理找到知識創造、傳播和運用的最佳途徑，以適應不斷變革和高度不確定性的新的競爭環境。知識的創造、利用與增值，資源的優化配置等最終都要靠知識、資訊、科技的綜合載體—知識型員工來實現。由此可見，作為知識承載者、所有者的知識型員工，是企業發展真正的永不枯竭的源泉。
2.1.1知識型員工的定義
美國著名管理學家彼得德魯克提出了知識工作者(knowledge workre)的概念:一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發展往往隨環境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創造性、靈活性等方面的特徵。簡而言之，知識員工就是那些創造財富時用腦多於用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。本文認為知識型員工是指在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高於其動手所創造的價值的員工。
2.1.2知識型員工與一般員工的區別
1.為企業帶來利潤的方式不同。
知識型員工對公司的價值在於他們對公司的貢獻是一種創新性的貢獻。而一般員工主要從事的是重複性的體力工作，通過程式化的勞動，他們創造的價值是簡單疊加的。
2.個體需要不同。
行為科學家奧爾德弗在大量調查研究的基礎上於1969年提出了EGR理論，認為個體的需求是以層次排列的，人的基本需要可以分為三種，即:生存需要(existence)、關係需要(relatedness)和發展需要(gorwth)。這三種需要並不一定嚴格地按照由低到高的秩序發展，可以越級出現，較高階的需求可以不必以低層次的需求滿足為前提。
知識型員工絕大多數受過高等教育，從事的工作主要以腦力工作為主，薪酬福利待遇及工作環境通常較好。對於這些人來講，工作是一種證明自身實力，實現自我價值和理想的一種工具。因此，知識員工的主導需要集中在社會需要、尊重需要和自我實現需要這三個較高層次的需要上。較高的薪酬福利待遇對於吸引和留住知識員工會起保障的作用，但要真正激勵他們發揮自己的潛能和創造力，組織必須從工作的挑戰性和成就感、職業生涯發展等方面入手。
3.受教育的程度不同，從而導致行為動力強度的不同。
如果知識員工與一般員工在心理上有所不同，教育背景一定是一個最重要的因素。
圖2-l知識型員工與普通員工的行為動力比較
上圖中，OX、Y0代表人格強度，Z0代表後天受教育程度，A0、B0、oc分別代表本我、自我、超我。
人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我行為動力，二是超我行為動力。自我行為動力來源於個體對自我需要滿足的期望。根據行為科學理論，自我需要的滿足使個體持有了報酬期望、成就期望和機會期望，它們共同構成了人的自我動力體系。
超我行為動力來源於個體為滿足社會(有時表現為組織、企業等)利益和需要而產生的動力。自我行為動力促使人的行為去維護自我的利益與機會，滿足自我的需要;超我動力促使人的行為去維護社會的利益，滿足社會的需要。這兩大動力的平衡關係，決定了人的行為方向。
與一般員工相比，知識型員工受到的教育程度較高，其自我和超我行為動力強度要高於一般員工。一方面他們具有更高的報酬期望、成就期望和機會期望，構成了知識型員工到某組織工作的最基本的動機;另一方面，其較強的超我行為動力使知識型員工具有較強的社會化動機，追求社會進步、理想主義人格完美、崇高的使命感成為潛藏於知識型員工內心的強大內驅力。”
2.1.3知識型員工的特徵
現代知識型員工作為一類特殊的群體，與一般員工相比有著自己鮮明的特點:
1.掌握知識資本
知識型員工擁有企業最稀缺、最寶貴的資本—知識資源和知識創新能力，尤其是那些掌握企業核心技術、重要隱性知識、關鍵客戶關係的員工的穩定性和積極性，直接關係到企業的生存和發展。他們不再是傳統經濟時代資本僱傭勞動定律下的受僱員工，而是以知識資本的投入決定企業的競爭能力和應變能力的重要因素。
2.獨立自主並注重於個人發展
知識型員工是企業裡最富有活力的細胞體，他們主要從事思維性的工作。由於擁有知識資本，與一般員工相比，知識型員工具有較強的獨立價值觀和自主意識。由於自主意識是與人們自身的知識、能力成正比的，知識越豐富、能力越強，其獨立從事某項活動的意識越強。所以，知識型員工往往強調工作中的自我引導，更喜歡獨立工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。同時，知識型員工心目中都有明確的奮鬥目標，工作並不僅僅為了工資，而是為了發揮自己的專長、成就一番事業，實現自身價值，並期望得到社會的認可。
3.富於創造性、渴望挑戰
知識型員工所從事的工作不是簡單的重複性工作，他們善於不斷收集資訊，學習新知識，積累經驗，在複雜多變和不完全確定的企業外部環境下完全依靠自己的知識、稟賦和靈感去應付企業可能出現的各種問題，變革企業的管理制度，推動企業的技術進步，研究開發新產品，策劃新的服務方式。所以他們並不滿足於被動地完成一般性事務，而是把克服難關看作是一種樂趣、一種體現自我價值的形式，在這種富有挑戰性的工作中獲得巨大的滿足感。
4.看重工作環境
知識型員工往往更傾向於擁有一個靈活自主的工作環境而不願受制於一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所等。他們看重企業文化、追求企業強大，企業文化的先進、合理、優秀與否，很大程度左右他們的滿意度。對企業的發展前景的執著與嚮往，成為潛藏於知識員工內心的強大內驅力。
5.較高的流動性
在資訊經濟時代，競爭的焦點表現在對人才的競爭，特別是對知識型員工的競爭，這一大環境為知識型員工的流動提供了巨集觀需求。另外，知識型員工自身都掌握一定的技術，他們追求的是自身的發展，因而具有較強的流動意願，從追求終身就業的“飯碗”，轉為追求終身就業的能力。而在流動現象的背後隱藏著的實質是知識型員工求得自我價值的實現，是追求人的價值的增值，所以，發展才是他們真正的需求和目標。特別是優秀人才對自身的價值往往估計較高，並極為看重他人、組織及社會對自己的評價。他們對自身才能是否得到充分發揮，自我價值是否得到相應承認，往往表現得比普通員工更為敏感，也更容易因組織評價與自我評價不一致而產生心理波動或挫折感，以致棄組織而去。
此外，知識陳舊週期的縮短，也促進了知識型員工流動的加快。為應付瞬息萬變的資訊經濟時代，知識型員工愈加受到大公司和大企業的青睞，從而使其流動更加頻繁。另一方面，隨著全球化和資訊化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這也為知識型員工的外向流動提供了可能。
2.2知識型員工的價值
由於知識型員工在企業中所處的重要地位，他們的流失必然給企業帶來無法估計的巨大損失。
1.增加企業的經營成本。
知識型員工的流失將使企業的經營成本上升，他們的流失會迫使企業招聘新的員工來補充離職造成的崗位空缺以維持其正常的經濟執行，這部分資金投入是一種單純的資金支出，耗費巨大並且在短期內沒有回報。這些成本主要包括替換人員招聘、培訓、工作銜接的成本等等。一般來說，一個高績效員工跳槽帶來的流動成本非常高，根據美國管理學會的報告，替換一名僱員的成本至少相當於其年薪的30%，對於技能緊缺的崗位，則相當於僱員全年薪酬的1.5倍甚至更多，從某種角度上來說，這個估計還十分保守。
2.破壞企業凝聚力和向心力，導致企業內部員工士氣低落產生負面影響。
知識型員工的頻繁流動會影響所在部門或團隊的工作氣氛，造成部門或團隊的不完整和不穩定。他們的跳槽會從側面反映公司諸多的缺陷，較高的薪水、個人的職業前途、優秀的企業文化、和諧的人際關係、舒適的辦公環境都可能是離職的原動力。一個公司大量核心員工的離職無疑會對其他沒有離職想法的員工產生壓力和猜忌，形成人才流失的連鎖反應，以至於那些不想離職的員工也會不由自主的產生這樣的想法;對於公司來說，大面積的跳槽現象很難控制，它會對整個公司的士氣產生負面影響，使得公司精心培育的良好的、寬鬆的、積極向上的工作環境消失得無影無蹤，公司員工精神面貌的下滑還會降低公司的生產效率並影響產供銷體系的順暢進行，而且極易誘發員工的短期行為，從而損害了公司的根本利益。
3.從根本上削弱企業競爭優勢。
知識型員工的流失將導致企業創新能力的下降，使企業在產品、技術、管理、服務等各方面的優勢受到損失，進而削弱企業的市場競爭優勢和市場佔有率。如果流動到原企業的競爭對手那裡，或自立門戶從事與原企業接近的業務，將產生此消彼長的現象，使原企業的競爭壓力大大增加。由於他們手裡往往掌握著原企業的核心技術或者商業機密，如果原有企業沒有采取相應的技術保護措施，就會造成企業已有的技術競爭優勢削弱甚至損失殆盡，讓企業投資的大量研發費用或通過大量失敗摸索來的經驗白白流失;而且，市場上也許會很快出現類似產品，侵蝕公司的產品市場份額，這會極大地影響公司長遠的發展戰略;另外，核心人才對於原有公司的組織結構、人員狀況、裝置工藝、作業流程、營銷策略以及產品缺陷都有深刻的瞭解，如果他們加入競爭對手的行列，可以使競爭對手清楚公司的弱點，採取針對性措施進行競爭，無形之中充當了工業間諜的角色。
4.企業無形資產的流失。
知識型員工既然被視為企業的重要資產，那麼知識型員工的流失即意味著企業資產的流失，這就好比人的血液的流失，其後果的嚴重性不言而喻。美國Apple公司的CEO 認為，一個優秀員工的價值相當於50個平庸者的價值，如果這樣的人才流失掉，對企業的影響是顯而易見的。
5.影響企業執行的平穩性。
由於知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，那麼這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，會造成工作停滯，影響企業整體運作，尤其是從事開發工作的技術型員工的流失，可能造成企業運作的癱瘓，導致重大商機的喪失。更糟糕的是，如果出現了知識型員工的集體跳槽，那麼企業面臨的風險將是成為一個沒有血肉的空殼，假如不及時補充，面對的必然是死亡。
2.3本章小結
本章從知識性員工的概念和價值入手，知識型員工擁有企業最稀缺、最寶貴的資本—知識資源和知識創新能力，尤其是那些掌握企業核心技術、重要隱性知識、關鍵客戶關係的員工的穩定性和積極性，直接關係到企業的生存和發展。他們不再是傳統經濟時代資本僱傭勞動定律下的受僱員工，而是以知識資本的投入決定企業的競爭能力和應變能力的重要因素。由於知識型員工在企業中所處的重要地位，他們的流失必然給企業帶來無法估計的巨大損失。
3 知識型員工流失原因分析及對策
3.1影響知識型員工滿意度的一般因素
綜合理論研究，並根據知識型員工的特點，可以認為，影響知識型員工滿意度的一般因素包括以下各方面:
一．薪酬體系
薪酬(包括福利待遇)的高低仍然是影響知識型員工流動的最大因素之一。因為在我國相對來說工資收入比較低，人們的生活還不算寬裕，員工及其家庭的基本生活保障主要依靠員工的薪酬，行業薪酬相對的高低已成為誘導知識型員工流動的主要動力，在低收入的行業中，員工的流失率最高。另外，通過大量對行業之間辭職員工辭職情況的變化分析得出結論，工資穩定增長對於企業穩定員工具有很大的幫助。
二.工作環境
赫茨伯格的雙因素理論指出:對工作的滿意感和不滿意感不是單一的連續體的兩個極端，當中至少包含了兩個狀態即沒有不滿意和沒有滿意。包括工資在內的保健因素得到改善能夠消除員工的不滿情緒，但不能使員工感到滿意並激發起工作的積極性。只有使員工感到滿意的因素即激勵因素有所改善才能讓員工滿意並調動起積極性，這包括工作表現機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對個人發展的期望等等。
知識型員工表現出對工作場所、工作時間的靈活性以及寬鬆的組織氣氛的渴望，更傾向於擁有平等寬鬆、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不願受制於物化條件的約束。傳統組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。另外，知識型員工重視團隊協作，有效的資訊溝通和知識交換是他們創新的巨大動力。因此企業能否為知識型員工營造一個寬鬆和諧的工作環境，培育和保持一種自主和協作、信任與開放並存的企業文化，建立一個能保證知識資訊更順暢更準確傳播的管理流程就顯得尤為重要。
三.個體成長空間
根據馬斯洛的需要層次理論來分析一下知識型員工這個群體的特徵:他們絕大多數受過高等教育，從事的工作主要以腦力工作為主，薪酬福利待遇及工作環境通常較好。對於這些人來講，工作是一種證明自身實力，實現自我價值和理想的一種工具。因此，知識員工的主導需要集中在社會需要、尊重需要和自我實現需要這三個較高層次的需要上。較高的薪酬福利待遇對於吸引和留住知識員工會起保障的作用，但要真正激勵他們發揮自己的潛能和創造力，組織必須從工作的挑戰性和成就感、職業生涯發展等方面入手。
知識型員工強烈追求自己的職業感覺和發展前景，有一種表現自己的強烈慾望，他們心目中有著非常明確的奮鬥目標，他們到企業工作，不單純是為了掙錢，更加有著發揮自己專業特長和成就自己事業的追求。因此企業能否為其提供充分的富有挑戰性的機會及持續發展的空間就成為影響知識型員工滿意度的重要因素之一。
四.工作成就
心理學家麥克利蘭認為:任何時候，人們的行為都是由他們的需要決定的。人們對權力、關係和成就需要的追求或許能解釋人們的行為。這也在知識型員工激勵方面為我們提供了指導:知識型員工很在意自身價值的實現，並期望得到社會的認可。企業要為知識型員工提供較高的收入，滿足他們在成就方面的需要，因為金錢的獲得被視為一種對成就的看得見的量度;同時還要為知識型員工提供專業和管理兩方面的職業發展通道，滿足他們對於權力和社會關係的需要。
五.公平性
美國行為科學家亞當斯於20世紀60年代提出公平理論:一方面員工的絕對報酬(實際收入)會影響員工的積極性，另一方面，員工的相對報酬(與他人相比較的相對收入)也會影響員工的工作積極性。從某種意義上說，各種動機激發的過程，實際上就是人與人之間進行比較、作出判斷，並以此指導行為的過程;而人們在組織中判斷公平與否的依據不是他所獲得的報酬的絕對值，而是與他人相比較的相對值。公平理論反映了“每一個人都應該公平地得到報酬”這一原則是否得到貫徹及其在激勵方面的作用。
同樣，公平理論也可以推廣到企業管理的各個方面，包括招聘時的公平、績效考評時的公平、報酬系統的公平、晉升機會的公平、辭退時的公平以及離職時的公平等。能否公平的對待每一名員工，將直接或間接地影響員工的工作效率和態度，公平可以使員工踏實地工作並相信有公平的回報;而當員工感到遭受不公平待遇時，往往會表現出憤慨和不滿，引起工作效率的降低和失誤的增多，甚至還會出現消極怠工的現象，並萌生離職的想法。
六.企業前景
一般來說，企業規模越大、效益越好、前景越光明，其信譽度也越高，抗風險的能力也越強，給員工的安全感也越大，在增強員工自信心和滿足感的同時企業的向心力也得到提高。另外，企業越大，員工升遷晉級的機會相應就很多，員工有足夠的空間能夠發揮自己潛能，企業內部角色的輪換可以提高員工的滿意度，減少流失的行為。
3.1.1金堆城鉬業集團有限公司簡介
金堆城鉬業集團有限公司（以下簡稱金鉬集團）始建於1958年，為陝西有色金屬控股集團有限責任公司權屬骨幹企業，資產總額達200多億元,是世界第三、亞洲最大的鉬採礦、選礦、冶煉、加工、科研、貿易商，集產業投資、產業經營、資本經營為一體化的國有大型企業，公司生產經營基地主要分佈在加拿大、香港、陝西、河南、山東等地，主要生產鉬爐料、鉬化工和鉬金屬製品三大系列二十多種產品，副產硫、鐵、銅等礦產品，遠銷歐洲、美洲、非洲、澳洲和亞洲的日本、韓國、印度等國家和地區。
金鉬集團牢固樹立科技興企、科技強企理念，緊跟世界同行業先進技術步伐，致力於引領國內鉬工業發展，不斷加大科技投入，長期以來建立了一支高素質的專業科研隊伍，擁有國內目前唯一一所專業從事鉬及相關難熔金屬研發的國家級企業技術中心，省級鉬材料工程技術研究中心，國家人事部批准設立的博士後科研工作站，以及國內一流的檢測手段和進出口商品檢疫認證實驗資格的質量計量檢測中心，同時與一大批國內知名大學和專業科研院所建立了長期穩定的科研實驗開發合作關係，主辦中國鉬行業唯一科技期刊《中國鉬業》，引領著中國鉬工業科技研發不斷向前發展。2005年以來先後申報國家專利多項，並承擔了國家重大科研專案研究多項。企業以高效的管理水平、優質的產品服務，先後通過ISO9001質量管理體系、ISO14001環境管理體系和OHSAS18001職業健康安全管理體系認證，為企業樹立了良好的形象，贏得了國內外廣大客戶的信賴和支援，鉬系列產品獲國家質量免檢，鉬精礦、工業氧化鉬等為中國名牌產品，鉬精礦、鉬酸銨等主要產品獲得多家世界知名企業認證。
JDC始終堅持可持續發展戰略，不斷優化礦山資源的綜合利用與開發，形成了獨具特色的採選工藝和較大的規模優勢，同時，公司不斷強化產品線的延伸，在鉬化工、鉬金屬和鉬製品等領域的產品開發取得了顯著的成效。公司堅持“質量第一，使用者至上”的原則，主導產品質量達到和超過國際標準，JDC品牌在國內外具有較高的知名度，在世界鉬行業中享有盛譽，產品遠銷歐、美、亞等二十多個國家和地區。2008年底，JDC實現工業總產值63.02億元，銷售收入59.03億元，利稅51.36億元，實現出口創匯5.47億美元。JDC主導產品90%以上出口，約佔全球14%的市場份額。
3.1.2 JDC人力資源結構現狀
1.學歷結構現狀分析
JDC員工學習氣氛較為濃厚，每年均有120餘人取得不同層次的學歷。目前已讀或在讀的工程碩士30餘人，MBA學員35人，另外還有不少員工在參加電大、自學考試和各類函授。公司2002年出臺了“三支人才隊伍建設方案”，進一步激發了員工學習熱情。同時公司招聘大學畢業生政策的調整，促使幹部隊伍學歷層次也逐年提高。截止目前，中專以上學歷人員1901人，佔幹部總數的89.5%，佔職工總數的26.7%（不含工人中取得學歷人員）， JDC員工文化程度水平已經達到或超過國內先進企業的平均水平，但與合資企業相比還有差距。JDC員工學歷結構比例具體如表3-1所示：
表3-1 JDC員工學歷結構分佈表
學 歷人 數
（人）佔職工比例
（%）國內先進企業
（%）合資企業
（%）
本科以上
大 專
中 專4946.9411.526.5
高中以下521673.2975.334.4
從表3-1可以看出，合資企業的本科以上人員，是JDC的2.5倍；大專、中專學歷也都高於JDC；合資企業高中以下人員僅佔職工比例的34.4%，而JDC卻佔到了73.3%。雖然JDC員工的學歷層次已經超過了國內先進企業水平，但和合資企業相比還有較大的差距，尤其是高學歷人員。因此在這方面JDC還應不斷的加強和提高。JDC員工目前學歷層次結構具體如圖3-1所示：
圖3-1 JDC員工學歷結構圖
從另外角度而言，學歷雖不能完全代表能力，但可以說明JDC員工受教育和培訓情況，體現其整體文化素養。近年來，JDC內部員工學習氣氛濃厚，員工的學歷層次得到了明顯提高。同時應清醒認識到，目前社會辦學和教育培訓仍不規範（尤其成人教育），JDC內部對教育培訓又缺乏計劃性和針對性，缺乏健全的評估制度；員工學習選擇理工類專業較少，學習技術的氣氛不足，大部分員工只選擇經濟管理類和文科類專業，這種學習從某種程度上講只是為了文憑，雖然學歷層次得以提高，但真正含金量如何、學以致用情況如何仍值得深思。
2.職稱結構現狀分析
JDC現有高階職稱135人，中級職稱643人，初級職稱1044人，高、中、初級職稱人員比例為1：4.7：7.7，呈金字塔形配置，與有色行業一般要求的1：4：9的標準基本接近（現代企業應呈橄欖型），證明人員的梯次配備目前較為合理，但與JDC產品結構調整後所需的技術素質相比仍存在差異。初級職稱人員比例偏小，後備人才缺乏。高、中、初級職稱人員佔職工總數的比例為1.9%、9%、14.7%，佔幹部總數的比例為6.4%、30.3%、49.2%，比例明顯偏低，具體如圖3-2所示。
圖3-2 JDC員工職稱等級結構圖
從職稱聘用情況來看，2005年公司共聘任高階職稱45人，佔具有資格人員的33.33%，中級職稱335人，佔具有資格人員的52.1%，初級職稱837人，佔具有資格人員的80.17%，已聘高、中、初級職稱人員比例為1：7.4：18.6。上下對比可見，中級以上職稱人員中，科級、處級領導幹部佔一大部分，從淨存量上講，各層級數量少，結構明顯不合理。
職稱可以說是一個人專業技術水平和能力的體現，但現行的職稱考評制度還存在一定的弊端。同時，JDC內部還沒有進行專業技術職務設崗，評、聘還沒有完全分離，技術職務的聘任沒有實行公開競聘上崗，擇優聘任。目前只要在崗，基本上還是評了就聘。職稱的真正內涵已被弱化，降低了職稱的含金量。
3.1.3 JDC知識型員工流失情況
知識型員工適當的流動是必要的和必需的，是技術擴散的主要形式之一，對整個社會發展具有推動作用，但從微觀來看，過於頻繁的流動，會造成人才流失和技術外洩。
在知識經濟時代，隨著市場經濟的推進和知識經濟、網路經濟的發展，知識型員工的流動呈現出了新的特點:一是知識型員工有較高的流動意願，流動心態向高層次轉變，流動的主要動機不再是追求高薪收入，而是尋找發揮自身價值的最佳環境，追求終身就業能力。二是對知識型員工的爭奪越來越社會化、國際化。一方面表現為直接出國與在國內為外商服務;另一方面表現為外資公司直接進入國內展開人才爭奪戰。三是從流向看知識型員工主要流向有較強發展後勁的、更加有吸引力、更能發揮自己特長的地區和單位，許多知識型員工流向國外，其次流向三資企業，流向鄉鎮企業的最少。四是知識型員工流動頻繁，員工忠誠度降低。他們的忠誠感更多的是針對自己的專業而不是僱主。
隨著原來的僵化的人事管理制度的解體，單位和部門對人才流動從制度上嚴加控制的時代已經一去不返，企業對知識型人才需求的劇增和流動障礙的消除，造成了知識型員工的流失率日益增高，知識型員工的高流失率已經成為許多企業必須要面對和解決的難題。
在經濟全球化和中國加入WOT的背景下，隨著外企的大量湧入及其採取的本地化策略的實施，我國企業將面臨著越來越激烈的人才競爭。
目前我國知識型員工流動的基本現狀是:(l)國企:流動率超過15%，去向為外企與民企;(2)外企:流動率6%一7%，多數在圈內流動;(3)民企、私企:流動率居高不下，去向多元而複雜;(4)熱門行業:流動率領導“潮流”，流動範圍廣而雜.中國目前經濟發達地區的人才流動比率比較高，從這些發達地區目前取得的成績上看，不難看出經濟的快速發展導致了人才高流動率，人才高流動率加速了經濟的快速發展，這是一對很般配的關係。但是對一個企業來說，面對日益激烈的人才競爭，如何減少企業內部的人才流失，而保持一定比率的人才流動，將是一個非常有益的課題。
人才流失現象嚴重。一方面由於鉬金屬採、選業條件艱苦、福利待遇偏低，另一方面由於企業人才聚集能力弱，缺乏有效的人力資源開發與管理機制，因此造成了大量人才的外流，特別是高層次人才的流失較為嚴重。
2005年JDC離職員工194人，流失率2.24%，其中知識型員工111人，流失率為6.2%。知識型員工流失現象存在一些顯著的特徵:(l)主動流失多。員工個人主動辭職或合同到期不願續簽的情況被稱為主動流失，合同到期企業提出不再續簽或企業主動裁員的情況稱為被動流失。JDC知識型員工的流失以主動流失居多，被動流失的情況較少。(2)流失者的工作年限多在2一4年左右，在這期間能夠積累較多的工作經驗，為更換工作奠定了基礎。(3)在年齡特徵上看，流失者大多在26歲以下，以22一26歲之間居多。35歲以上者因為人到中年，在家庭、子女教育、對未來的預期等方面有所顧忌而流失的較少。(4)員工流失的隨意性較大，他們大多是在沒有任何約束的情況下自由地離去。
知識型員工流失的去向:(1)流向收入水平較高的北京、上海、廣州、深圳等大城市。(2)跳槽到其他薪酬待遇明顯高於現在的企業。
根據JDC知識型員工流失的具體情況，設計調查問卷，試圖尋找影響這一類知識型員工滿意度並導致他們流失的關鍵因素。
研究目的:通過調查分析的手段切實瞭解和驗證影響知識型員工流動的關鍵因素
研究物件:JDC現有及部分人員，對他們的需求特點和工作滿意狀況進行調查
研究方法:採用調查問卷方式，回收有效問卷30份。研究樣本中男性佔76.7%，女性佔2.33%:年齡層次在26歲至35歲之間佔533%，25歲以下佔30.0%，36歲以上佔16.7%;教育程度:本科學歷佔4.67%，碩士學歷以上佔3.00%，大專以下為23.3%;工作年限:3年以下佔5.00%，3至9年佔33.3%，9年以上佔16.7%。
調查結果:
一、知識型員工的需求特徵分析:
將知識型員工的需求內容歸納為9種: A.個人發展，B.薪酬待遇，C.工作興趣，D.公正評價，E.領導信任，F.工作參與，G.彈性制度，H.同事關係，l.工作環境。
圖3-3知識型員工需求內容的重要性程度調查
通過排序，對各需求特徵的重要性程度進行調查，結果如圖3-3所示。從圖中可以看出，當前JDC知識型員工的首要需求還是工作的物質回報即薪酬待遇廠這一方面是由於知識型員工將物質回報視為自身價值的一種最基本的衡量標準，物質回報如果低於自身的預期，會被認為是對自身價值的輕視或貶低;另一方面是由於現有企業對知識型員工薪酬設計的不科學和不公平，使得員工的個人預期沒有實現，所以薪酬待遇仍是最重要的需求內容。其次，知識型員工對個人的發展有著持續不斷的追求，比較注重對個人的職業生涯規劃，重視企業的職業管理水平，對於學習和培訓等各種有助於自我提高的需求比普通員工要強得多。再者，知識型員工對工作的自主性要求較高，具有較強的成就動機同時要求擁有適當寬鬆的環境。
3.2知識型員工流失的原因
圖3-4知識型員工滿意度調查
根據影響知識型員工滿意度的一般因素，對知識型員工工作滿意度的調查，可以劃分為六個維度，如圖3-4所示，包括:工作環境、企業前景、工作成就、個人成長、薪酬待遇、公平性。通過對調查問卷的資料進行分析，可以發現對知識型員工工作滿意度影響大小依次為:
第一，報酬因素。在知識型員工滿意度調查中可以看出員工對現有薪酬最不滿意，主要體現對評價指標合理性的置疑。根據公司目前薪酬制度的規定，儘管在不同工作中員工投入的勞動是不同的，但工資是按照規定固定計算的，因此必然引起員工對薪酬的不滿，當員工的不滿不能得到有效解決，同時又有其他公司以較高的薪酬吸引他們時，就產生了員工特別是資深的能力較強的員工的流失現象。
因此，報酬對知識型員工而言，不僅是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會地位的象徵，在某種意義上，報酬已成為一種成就慾望層次上的需求。知識型員工更關注個人貢獻與報酬之間的相關性，這就要求企業建立公正、客觀、有效的績效評價體系。
第二，個人成長因素。對個人成長空間狹小的不滿是造成企業中知識型員工不滿的另一關鍵因素。知識型員工需要持續不斷的學習才能跟上時代發展的腳步，創造出有新意並且符合市場需求的產品，因此要求企業能為他們提供充分的培訓及個人職業生涯的合理規劃，而這部分工作是現有企業非常欠缺的，於是有相當部分的員工由於這個原因離開了公司。
第三，工作成就因素。與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，並強烈期望得到社會的承認與尊重，具有很強的成就慾望與專業興趣，極力追求個性發展和實現價值的舞臺，不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此如何使員工的成就慾望、專業興趣、價值實現與企業的目標保持一致是極為重要的。
第四，工作環境因素。由自身特點決定的，知識型員工表現出對工作場所、工作時間的靈活性以及寬鬆的組織氣氛的渴望，更傾向於擁有平等寬鬆、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不願受制於物化條件的約束。
第五，公平性因素。在內部公平性方面，原有的薪酬體系不能最大限度地激發員工的工作熱情，還存在“幹多幹少都一樣”的大鍋飯情況，那些業務能力強的員工就極易產生不滿情緒，覺得自己的工作價值未得到合理體現和補償，在這樣的矛盾不能得到合理解決的情況下必然萌生離職的想法。
第六，企業前景因素。知識型員工看重自身價值的實現，而這與企業的發展前景是密切相連的。由於目前有色金屬行業競爭激烈，而企業尚未形成自己的核心競爭力，因此行業內其他發展勢頭較快的競爭對手必然對有能力的知識型員工有一定的吸引力，這也是引起他們流失的一個因素。
3.3本章小結
綜合上文所述，我們認為在有色金屬行業中影響知識型員工滿意度的最關鍵因素是薪酬體系的不完善。對於員工來說，薪酬可以用於獲得實物、保障、社會關係以及尊重的需求，對這些需要的滿足，在某種程度上也可以滿足自我實現的需求。因此，薪酬體現的不再是一筆簡單的金錢，它還反映了員工在企業中的能力、品行和發展前景等。
目前企業中知識型員工對於薪酬體系的不滿主要是認為在目前的薪酬制度下自己貢獻的價值沒有得到合理體現，因此，下文將把探討重點放在如何在科學計量知識型員工價值的基礎之上建立有效的薪酬體系，從而充分發揮員工的潛能，幫助其實現自我價值，並且實現企業價值的最大化。
4. 解決知識型員工流失對策
目前企業中影響知識型員工滿意度的`最關鍵因素是薪酬制度，知識型員工持有較高的報酬期望決定了他們追求更高的報酬，更要求獲得一份與自己貢獻相稱的報酬，並使得自己能夠分享到自己創造的財富。因此，如何建立一個科學合理的薪酬體系是企業留住人才的關鍵。
4.1 JDC績效考評體系及薪酬體系現狀分析
結合有色金屬行業的具體特點，當前企業對知識型員工貢獻價值的報酬主要體現在員工工資及獎金的支付上，這費用是按照薪酬制度的規定計算出來的，但它們能否真正體現知識型員工的貢獻價值呢?同樣，在很多行業中，約定俗成的價值計量方法能否真正體現知識型員工的貢獻也有待商榷。
1.績效考評體系現狀分析
JDC受傳統人事管理制度的影響，很大程度上對員工的管理停留在勞動合同關係的管理上。近年隨著企業管理制度的逐步完善，企業開始逐步實行績效考核，企圖為薪酬、晉升等人事決策提供依據。但是受長期計劃體制和定性考核的影響，目前績效考評體系還不健全，沒有形成由計劃制定、考評實施、績效反饋和結果運用組成的一個有機整體，致使績效考評浮於形式。雖然年年考、月月考，但實際收效甚微。其次，考核缺乏具體的、具有時限要求的、可衡量的定量考評指標，即便有定量指標，指標標準的定義也過於模糊，從而使績效考評往往以工作積極性、協作性、責任性等定性指標為主，考評主觀性較強。再者，考評主體與考評客體溝通不足，考評主體缺乏對考評客體的有效監控，考評的現實依據匱乏，考評結果具有較大的隨意性。因此，企業為了避免員工的不滿與糾紛，經常將考評結果置之一邊。
2.薪酬體系現狀分析
2002年以前，JDC執行的是崗位技能工資制度，平均主義大鍋飯現象較為嚴重，嚴重挫傷了員工的工作積極性，據此2002年JDC對原來崗位技能工資分配製度進行了深化改革，制定並推行了崗位效益工資制度，員工工資由崗位工資、效益工資、年功工資、特殊年功工資、特殊崗位津（補）貼五部分組成，逐步體現多數受益、橫向拉平、重點傾斜的指導原則。
新的薪酬方案較以往的制度有了很大的改進，但是在具體實踐過程中，仍然存在一些問題。首先，由於考核體系的不完善，很大程度上制約了薪酬的公平性。其次，崗位間實行橫向拉平政策，對一部分真正有技術、有能力、有抱負、有潛力的核心員工顯失公平，難以充分調動其積極性，不利於核心技術骨幹員工的進一步發展和脫穎而出。再者，崗位之間薪酬差距較小，特別是採礦、選礦、地質、測量等崗位的薪酬沒有充分體現崗位勞動差別，不能很好的鼓勵人員向生產崗位流動，造成了礦井地面富餘人員較多而實際生產操作崗位人員短缺的狀況。
4.2完善薪酬體系的關鍵因素
當前薪酬體系被視為影響知識型員工滿意度的最關鍵因素，僅僅依靠薪酬體系的改善也無法徹底解決知識型員工的流失問題，因為我們國家整體經濟發展水平較低，尤其是在一些落後的地方，員工對報酬收入的重視高於其他因素，當經濟基礎不再是困擾他們的第一要素，由知識型員工自身特點所決定的，他們對個體成長，對工作成就的期望就會突出顯現，必須得到合理有效的解決。
4.2.1建立完善的薪酬體系應注意的問題
薪酬管理是人力資源管理中最難的一個環節，一方面員工都希望自己獲得企業的認可，得到較高的收入;另一方面企業需要降低成本，追求人力資本回報最大化。如果企業在薪酬制度中能充分體現這兩方面的因素，將有利於提高員工的工作積極性，促進企業進入期望一發展的良勝迴圈;反之，接踵而至的將是員工的心灰意冷造成工作效率下降甚至離開。
4.2.2建立完善的薪酬體系的要求
怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業能吸引和留住人才，造就一支高效、穩定的員工隊伍，實現可持續發展，是企業人力資源管理的一項非常重要的工作。
1.現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的。
現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的:第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人;第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值;第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業人才流失的後果是極為明顯的，其結果是造成企業不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性迴圈，這是企業人力資源的極大浪費。
2.員工關心薪酬差別的程度高於關心薪酬的水平。
在薪酬制度的完善中，有一個很重要的部分就是要有一個公平的評估體系。如果沒有公平的評估體系，薪酬制度必將行同虛設。同時評估也要因人而異，真正做到“以人為本”。完善的薪酬體制是公司有效的激勵途徑，它可以更好的激發員工工作的熱情和鬥志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實現了自己的人生理想，對企業有了滿足感和歸屬感，而且企業也將會實現利潤的最大化，真正實現企業和員工的雙贏。
4. 3解決JDC知識型員工流失對策
引起流失員工不滿的主要因素是激勵機制及薪酬，因此針對上述存在的問題，對JDC的薪酬體系進行了一定程度的改革。整體而言，JDC經過多年的實踐，激勵機制取得了長足發展，已形成了對其分支機構及其負責人的有效激勵機制，但是對普通員工的激勵機制尚存在一些問題，有待進一步完善。
4.3.1建立科學的績效考核體系
JDC改變傳統績效考核的觀念，用“全面績效觀點”取代“任務績效觀點”、“能力開發取向型”取代“記分查核型”、“雙向溝通型”取代“主管中心型”、“多面考評”取代“縱向考評”，逐步構建操作性較強的基於關鍵績效指標（Key Performance Indication, KPI）的績效考核體系, 形成對員工客觀、公正的評價和能力的有效開發。首先根據企業的經營戰略目標，分析各部門及其各崗位的工作職能，確定崗位或部門對整個企業戰略目標實現起決定作用的關鍵績效，並在此基礎上構建出崗位關鍵績效指標及其量化標準。
績效考核內容主要包括日常業績考核、能力評估和適應性評估三部分，如圖4-1所示。
圖中，日常員工績效考評，是對員工的工作績效從結果和行為兩個維度進行考評。結果維度主要根據目標管理在期初達成；行為維度是反映過程控制的指標，主要包括內部管理與協作等行為專案；能力評估是在年末對員工能力發揮情況進行綜合考評；適應性評估是年末員工對工作匹配、能力發揮進行的自我申報，從而確定員工的潛能與適應性，更好地開發員工，改進公司績效。同時，JDC績效考核要制定合理的考評週期、考評主體，將考核制度化、規範化。
4.3.2完善薪酬體系
薪酬是人力資源管理的核心問題之一。有效的薪酬制度能產生強大的激勵作用。JDC必須依據企業現狀，設計科學、公平、公正的薪酬體系，將員工對企業的價值、員工的投入、員工承擔的責任、員工的工作成果等與其獲得的報酬待遇相掛鉤，充分體現效率優先、勞酬對等的分配原則，進而在利益驅動和員工內在需求的滿足中來實現對員工的有效激勵。同時，薪酬體制設計要實現職位分析、職位評價、職位工資設計一體化；實現能力分析、能力定位、能力工資設計一體化；實現薪酬與績效考核的有機銜接；實現員工長期激勵與短期激勵的有機結合。
JDC應逐步轉變崗位技能工資製為績效工資制，以崗位要素和工作績效作為分配的主要依據，其薪酬結構主要包括：崗位工資、績效工資、技能工資、獎金和福利五部分，並針對不同員工的工作性質，即績效可測度、績效與努力程度之間的相關性，確定上述薪酬5個組成部分的合理比重，設計不同的薪酬模式，即高彈性、高穩定性和折衷三種薪酬模式。其中高彈性薪酬模式主要依據員工近期的績效來決定，固定工資比重較小、績效工資和獎金比重較大，薪酬起伏變化大，激勵性較強；高穩定性薪酬模式主要取決於工齡與公司的經營狀況，與員工績效相關性較小，固定工資比重較大，因此個人收入相對穩定，激勵性較差；折衷薪酬模式是介於高彈性和高穩定模式之間的一種薪酬模式，既具彈性，又具穩定性，較好地兼顧了報酬的安全性和激勵性。結合JDC的企業實際，其員工的薪酬模型如表4-2所示：
表4-2 薪酬模式分類表
員工類別績效可測度性績效與努力程度之間的相關性採用的模式
中層管理人員弱強高彈性模式
一般管理人員弱中等折衷模式
生產人員強弱高穩定性模式
技術人員弱強高彈性模式
服務人員弱中等高穩定性模式
4.3.3加強精神激勵
科學的績效考核體系是員工激勵的主要依據，完善的薪酬體系是員工激勵的重要表現形式。但是，隨著人們物質需求的日益滿足，其精神需求日漸凸現出來，因此JDC在對員工實施物質激勵的同時要加大精神激勵的比重，構成物質激勵的有益補充。
首先，加大培訓力度和員工職業生涯管理。JDC 的員工越來越重視在企業中獲得更多更廣的發展空間以及提高自身終生就業能力的機會，因此要為員工提供更多的培訓機會、建立多元化的職業生涯通道和以能力和業績為導向的升遷變動制度。在職業生涯管理方面要為同一員工提供職務等級和職能等級兩種不同的職業生涯通道，並在員工升遷變動管理中同時關注員工的能力和業績；其次，注重分權。通過分權、授權使員工能夠獲得完成工作所必需的資源和許可權，進而促使其更好地完成工作任務；再者，引入競爭淘汰機制，實行競爭上崗制度，能者上，庸者下，真正激發員工的積極性與緊迫感；此外，為員工營造良好的個人發展空間，儘可能創造施展才能的舞臺，真正做到職得其人、人適其職、人盡其才、才盡其用。
因此，在建立科學的薪酬體系的基礎上，還可以做到以下幾點:
一．科學的職業生涯設計，滿足知識型員工個人成長的需要。
從知識型員工的需要出發，將重點放在使他們具備終身就業能力方面，以提高他們在未來社會競爭中的工作能力為目標，使他們從企業員工職業生涯規劃中看到自己的希望和前景，從而通過提升員工個人能力來間接推動企業的發展。
培訓與教育是使員工提高工作能力的最佳途徑。企業應將教育與培訓貫穿於員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。
二.創造寬鬆的工作環境，滿足知識型員工對工作內容的要求。
1.推行彈性工作制，實現知識型員工的工作自主。
在對知識型員工進行管理時，應考慮到其自主性特點及工作自主的需求，實行可伸縮的彈性工作制即在固定的工作時間長度內，知識型員工可以靈活地選擇自己工作的具體時間和方式。
2.創造彈性的工作環境。
由於知識型員工的工作過程難於監控，傳統意義的監督管理對他們來說既不適宜，也非必要。因此，對於知識型員工只需對其工作結果提出要求和考核，而無需對中間過程進行嚴格監督。根據知識型員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業應為他們創造更為寬鬆、開放的工作環境。一方面要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，鼓勵其工作中的自我引導和創新精神，而不應該讓他們處於規章制度束縛下被動地工作;另一方面，應該建立一種善於傾聽、鼓勵溝通而不是充滿說教的組織氛圍，使資訊能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令。
三.以人為本，情感關注。
知識型員工大部分時間從事創造性的腦力勞動，面對激烈的競爭，往往承受著巨大的心理壓力，他們希望也有充分的理由受到組織的情感關注。針對知識型員工的特點，企業可以採取措施迎合他們的需要如配備膝上型電腦、訂閱期刊雜誌、解決子女教育等問題，用充滿溫情的舉措，將“以人為本”落到實處，有效防止知識型員工的流失。
4.4本章小結
本文結合具體企業，對有色金屬行業的一類知識型員工的流失問題展開探討，通過金堆城調查問卷的方式發現引起他們流失的關鍵因素是薪酬體系，JDC激勵機制的有效構建是一個系統工程，應在實踐中結合企業和員工的實際情況，靈活操作，不斷摸索、逐步優化，是一個激勵機制的設計→實踐→完善→再實踐→再完善的無限迴圈往復的過程。通過各方配合、多方推進，逐漸形成物質激勵和精神激勵的有機組合體系，進而提高員工的工作熱情和積極性，實現員工績效和企業績效的雙贏。
5 結語
在知識經濟時代，知識是核心的生產要素，而作為知識承載者、所有者的知識型員工，是企業發展的真正源泉。同時，在人才流動率加劇的大環境下，知識型員工鮮明的特點也決定了他們的頻繁流動，這將給企業帶來不可估量的損失。因此如何制定有效措施去減少知識型員工流失帶來的損失是當前人力資源部門應重點關注的問題。
本文以金堆城鉬業集團有限公司為例，得出對知識型員工價值的科學計量是建立合理的薪酬制度，也是有效激勵他們工作的關鍵，因此從這一角度來看，本文探討的方法基本具有普遍的應用意義，對很多擁有知識型員工並依靠他們的創造性勞動獲得附加價值的行業來說，可以參照這一方法對員工價值進行科學計算，給予合理的報酬，進行有效的激勵，最大限度的降低知識型員工流失帶來的損失。
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