erp系統工作年度總結
篇一：ERP個人工作總結
ERP個人工作總結
自進入ERP諮詢實施行業以來，一直都在不斷地學習、實踐、總結，不斷地在專案中經歷著痛苦抑或者快樂的磨礪和蛻變，痛並快樂著是我很長一段時間以來的真實感受。從一個懵懂而又充滿激情的青年學生，經過技術支援顧問到ERP實施顧問再到ERP管理諮詢顧問的轉變，箇中感受，每每回想起來，頗有一番滋味。
回首起來，這9年間，共經歷了3個主要的發展階段：
一、 技術支援工作為主的工程師
20xx年有幸進入某臺資企業，並幸運地（至少當時應該是）得以有機會參與，後來主導整個企業的ERP專案實施與後續的技術支援工作。當時是從工程設計職位轉行作ERP實施，當時行業的工作經驗應該是從零開始，好在有臺灣的諮詢顧問指導，儘管如此，還是走了很多彎路，碰到了很多問題，其中很多問題現在在專案實施過程中仍然時時會遇到，幾乎專案管理中的典型問題都曾遇到了，只是當時沒有系統學習過專案管理的知識無法給以準確的總結罷了。現將當時所遇問題列舉如下，算是對當時工作做一個小結了：
1.專案範圍問題
首先是實施模組的界定，其次更重要的是實施這些模組帶給整個企業的價值點，這個就是範圍，也叫邊界。ERP是一套管理系統，或者稱之為管理工具，它一定要給企業帶來價值，但是需要帶來哪些價值？體現在哪些具體的職能部門？哪些作業流程上？這個要界定清楚，需求看起來很寬泛，但需要細化分解到每一個可以執行的層面，只有將邊界搞清楚了，實施才有目標，才有的放矢，才便於專案的最終驗收。
臺灣顧問在此方面的確很有經驗，調研做的非常仔細，專案範圍說明書也做的非常細緻，而且一定要企業的高管簽字確認。
2.專案時間管理問題
談及時間管理，臺灣顧問在時間上的確做到不錯，提前有計劃確認。但對於企業而言，配合實在是難以如願。直至後來諮詢方提高了顧問人天費用後才予以重視，這個對於我後來從事實施工作的計劃性有很大的助益。——沒有計劃，就難以分清工作之輕重緩急，雖然計劃跟不上變化，但計劃一定要強化執行，尤其對於顧問方，一定要堅持與客戶方確認，督促客戶制定相應的考核制度以作保證！
3.專案溝通問題
在甲方作專案經理的這段時間，使我印象很深刻的就是：所有專案相關的事宜均需書面表達，並顧問方、企業方確認，讓當時是客戶專案經理的我由感覺繁瑣到接受確實經歷了一段時間。
4.專案經理授權問題
這裡指的是企業方專案經理的授權，在專案開工之七年級定切記要跟企業方的高層溝通清楚，專案經理的人選很重要，對其做出的授權是否到位更重要。一個企業的網路管理員很難相信能做好各強勢部門間的溝通協調，在管理基礎尚好的外資企業尚且如此，況私營企業乎？當時的我就是因授權不到位，吃了不少苦頭。最後還是靠顧問支招，才得以度過內部協調這道難關！
5.問題
要充分地調研，多層次、多角度地考慮業務流程重組對企業現有管理模式的衝擊和影響，否則可能會埋下諸多專案失敗的地雷，或許說嚴重了些，但我確實遭遇了：單體企業的核算突然變成了類似多體企業的事業部制核算，給ERP的業務處理著實造成了不小的混亂，如果抗不住只能改回原來的模式。——早知如此，何必當初呢？換言之，若要改革，何不堅持到底？孰優孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。
6.專案風險問題
任何管理變革專案都有風險，因為它是在進行變革，ERP專案更是如此。在專案規劃之初就要充分考慮到各種風險，有評估計劃和應對措施。專案實施過程中，風險高的事項一定要謹慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風險那一定值得。
費用超預算了、組織人員變更了、專案經理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……
7.驗收標準問題
這點是有教訓的，當臺灣顧問拿著厚厚一疊專案範圍說明書需要高管簽字的時候，估計沒有哪個領導會認真閱讀，但正因如此給驗收工作埋下了隱患，顧問方和企業方在驗收標準問題上的巨大分歧，導致專案驗收整整延期了一年半！教訓啊。
總體而言，在企業（甲方）4年時間內，還是學到了很多很多專案管理和ERP的基礎知識，對後來介入ERP諮詢實施顧問這一行當算是有了一些起碼的認識和鋪墊。前車之鑑，後事之師嘛！另外在企業的好處就是能有諸多機會與一些管理層的人員深入交流，學習他們的管理技巧和在這個行業的通常管理規則和要點。
二、 ERP軟體實施顧問
自2002年進入金蝶軟體（中國）有限公司，算是正式加入了ERP軟體實施顧問的行列。在金蝶的幾年左右的時間裡，接受了良好的職業訓練和專案歷練，對一個從甲方企業到乙方管理軟體公司的人來說，努力改變自身定位，適應新的工作模式是非常重要的。概括來說：
1.由甲方變乙方
這個主要是思維定位和工作定位的轉變。俗語“屁股決定腦袋”，甲方變乙方，一下子好像難以適應。記得最初實施專案的時候，似乎老是在甲方還是乙方之間轉換定位問題，有了換位思考，最終還是要作乙方的。
2.快速適應多專案實施的工作環境
在企業做專案經理，面對的只是單個的專案，工作計劃、時間排程、資源控制都是圍繞一個專案展開的，專案環境相對單一；在管理軟體公司，顧問必須學會同時面對多個不同的專案，模組配置不同、專案基礎不同、需求各異、專案實施與控制策略也必須不同。好在有了一些之前工作的基礎，後來總結出幾點：
首先：要將手頭的專案按照行業抓住共性，即行業性，歸納總結出該行業共同的管理特點、業務需求、行業特色，同一行業的專案即可基本套用了；
其次：重視同行業不同專案的個性化需求，沒有完全相同的人，也沒有完全相同的專案，即使是同一個行業，做相同的產品也有個性。個性化的需求通常是企業非常看重的部分，要採取措施使之儘量滿足；
再次：要善於運用公司的資源為專案提供儘可能多的支援，比如總部的技術支援，同事間類似行業專案的交流、公司高層的支援等。
篇二：ERP專案實施經驗總結
ERP專案實施總結
一、需求調研：
1、調研工作不夠細緻，對某些特殊業務的理解程度不夠深入，造成以下幾種情況：A：在實施過程中拖延工期；B：按照原定方式設定後，業務無法流轉，導致資料基礎資料錄入後的返工；C：需要二次開發才能實現的功能，無法變通，導致加重實施工作的難度，甚至會延誤工期；這些情況的發生都會使操作人員產生牴觸情緒，嚴重者會引起雙方的矛盾，不利於專案的順利實施。
2、在調研過程中一定要做到全面細緻，尤其是對使用者的比較特殊的業務，應詳細的瞭解業務的操作流程，並收集相關資料，調研結束當天就應根據紀錄，經調研小組討論後，出具相關調研總結報告；調研工作的不到位會直接影響到合同的簽訂，雙方責任的明確、以及軟體功能的界定。
3、必須有明確的需求，一般我們的客戶是在我們業務人員的極力推動下上ERP的，在現有產品條件下不可能象SAP那樣滿足使用者的所有需求，所以實施人員必須瞭解使用者的關鍵需求，如：是資金積壓太多、還是市場預測不準。滿足了關鍵需求專案就算成功了一大半，能夠比較體面的結束專案。
4、搞清楚哪些問題在ERP中處理哪些問題不能在ERP中處理。使用者曾經提出這樣的需求：能不能自動測量儲油大罐中油的容量，實際上這是自動控制方面的問題，肯定不能放到ERP中。
5、由使用者在消化軟體的基礎上設計自己的業務流程，實施顧問給出改進意見。因為使用者對自己的業務是最熟悉的，執行起來也比較方便。
6、專案調研雖然重要，但由於在調研時，初訪者對ERP的認識是很有限的，也不懂軟體功能，經常會出現問非所答，所以調研報告的水分是很高的，只能作為實施過程的參考，並不能按調研報告去實施，否則實施過程必會出現過多的反覆。調研報告水分高的另一個致命原因是被訪者報喜不報憂。
二、系統初始化：
1、正式初始資料之前，發現基礎資料準備不夠充分，從而加重了實施過程中勞動強度；甚至在整理過程中，使用者才發現自己的賬目比較混亂，比如：有時產生倉庫賬和財
務帳不符，倉庫賬和實物賬不符等，這些都可能拖延實施的進度。
2、在初始資料過程中，對使用者的各種資料和業務，要做出正確的分析和判斷，儘可能發揮軟體的優勢，避免返工。
3、不要輕易答應使用者將老系統中資料轉入新系統，否則可能會加重實施人員的工作負擔，造成資料不準確性隱患，而且有時一些不正確在當時可能不被發現，從而對以後的維護工作帶來難度。如果確實需要通過sql或小工具匯入，一定要反覆做測試。
4、千萬不要替使用者做初始資料和初始化，不管企業有何理由。這頂並不漂亮的帽子會使使用者只知其然而不知其所以然。
5、部分操作人員的重視程度不夠，在準備資料或錄入資料過程中，工作不夠認真、仔細，可能產生大量的重複性錄入。所以我們應要求企業建立稽核機制，做為實施顧問，要經常在軟體介面中查詢相關資料，幫助分析資料的正確性，發現錯誤及時糾正。
6、在初始化時，注意許可權設定，像維護工具、各個系統的系統引數設定、基礎資料維護、單據記帳等功能許可權不要賦予無關的人員。
專案組織：
1、ERP專案是“一把手”工程，而不應僅是電腦室的工作，而且使用者的專案負責人至少應是副總或相當於此級別的人員，如果專案負責人不能在專案實施中，發揮領導作用，會產生部門之間的責任不夠明確，造成部門之間相互推諉，推卸責任，互相踢皮球。
2、企業認為上ERP完全由軟體公司一手承擔，他們只是配合角色，這是不對的客戶高層領導必須重視，領導的重視並不是停留在口頭上的，也不是非要親自學計算機、學軟體。而是要在總體上安排計劃，協調人力、物力資源。而不是“你們幫著做吧，一週向我彙報一下就可以了”。
3、我方專案組的分工要合理搭配，讓專案組每個成員在這個專案上能感覺學習到新東西，工作量可以適當的再飽和一些，給每個人規定任務完成的最終時間，把他們的積極性調動起來，同時也要給他們一定的壓力，一個專案的成功與否，是一個團隊的共同努力，光靠專案經理自己是不行的，注意調動內部和外部的力量。
專案管理
1. 重視專案週報的編制質量和及時性。
專案週報是對每週專案進展情況的正體反映，涉及實施、開發、專案管理、商
務等方面。所以對週報請大家高度重視，如果週報上反映的問題，相關人員沒有及時響應或反饋意見，比如需要商務經理協調的問題，大家反映了，商務經理沒有響應，那出了問題，是商務經理的責任，但如果沒有把問題及時反映，那出了問題就是專案經理的責任，所以說，不要認為週報寫了也沒有用，尤其是需要我們公司開發、高層領導協調的問題，一定要在問題剛暴露時就要反映，不要報喜不報憂。
週報不僅僅是給客戶看的，對不方便客戶瞭解的內容，大家可以一式兩份，其中一份給客戶，另一份給公司，比如對開發進度的要求、專案團隊內部問題等不方便客戶瞭解的內容，可以單獨一份發給公司。週報上尤其是跟計劃的對比，請大家多花點時間考慮一下，如果拖期到底原因是什麼，我們專案拖期很多時候都是由於不重視計劃，不仔細分析拖期原因，結果最後就拖長了。
對週報的報送時間請大家注意，既然我們規定是週一上午報送，就應該按時報送，這本身也是體現專案經理的專案管理水平的一方面，並且我們週報是要求對方專案經理每週簽字的，如果是上週的週報每次都是週二才給客戶簽字，客戶原意嗎？這次在石家莊辦事處的資訊欄上，我看到河北區三位同事因為沒有按時交總結，被罰了50元錢，我想對於文件報送的及時性，我們雖然不會去罰錢，但將來在專案考核上應該有所體現。
有時我們覺得週報編制比較費時間，建議每天可以抽出10分鐘時間記錄一下當天專案情況，週末時彙總整理一下，編寫速度會加快，另外，從鍛鍊和培養的角度，專案經理也可以讓實施經理寫週報，專案經理最後稽核補充。
2. 合理控制需求。在專案實施的過程中，企業肯定會提出這樣那樣的新需求。在滿足企業要求時，要以合同為依據，量力而行，少承諾，重信用。客戶滿意是我們的目標，但這種滿意必須是建立在客戶合理的預期基礎上。我們必須明白，把客戶的滿意率從80%提高到100%所付出的成本遠比從0%提高到80%高的多。
3. 對於客戶提出的需求，不要輕易的答覆能做或是不能做，跟開發經理或產品部商量後，如果不能做，一定給客戶一個讓人接受的理由，不要簡單的說‘NO’。
4. 具體問題具體分析，不要什麼事都憑經驗去做，有時，僅憑經驗做事會發現，經驗會讓你錯誤。
5. 專案組要進行‘走動管理’，不要使用者打電話給你或者反映給你了才到現場，平常即使使用者不反映問題，也常到現場走走，詢問一下各崗位有無問題，使用情況怎麼樣，甚至有時拉拉家常，這樣做一方面可以及時發現問題及時解決，避免小問題變成大問題，另一方面可以增進與使用者之間的感情交流，拉進距離，雙方熟悉了，互相信任了，出現問題後，使用者也不會出現過激的反應。
6. 對於做ERP專案，做為軟體方，我們可以跟客戶進行協商、探討，但是也不能什麼事情都依著客戶，我們有自己的實施方法、有自己的專案管理方法、有其他客戶成功和失敗的經驗教訓，在這些方面，客戶需要聽取我們的意見，比如在實施範圍、進度、實施方法方面，這方面要多跟客戶溝通，以我們為主。
7. 為保證客戶資料安全，防止不必要的資料洩密，發生雙方法律上的糾紛，建議在專案組內部建立客戶資料保密制度，可參考如下：
客戶的資料在沒有專案經理允許的條件下，不準專案組成員隨便拷貝、傳輸給專案組以外的人員（包括公司內部人員）作測試、模擬以及其他用途。 對於客戶的資料介面，除非得到客戶方專案負責人明確書面同意，否則不允許用客戶的資料作對外演示使用，也不允許在說明書、宣傳材料中直接引用，當然，在改動客戶資料資料，以非真實資料可以引用。
不允許將其他客戶的資料在另外一個客戶的伺服器上恢復後作測試、演示使用，如果確實需要作測試使用，只能專人專管，並且只能在我們自己的機器上作測試用，並且絕對不要讓客戶知道。
對於為了解決客戶問題，確實需要公司開發人員對客戶資料庫作測試分析這種情況，發到公司的資料庫必須專人專管，儘量不要放到公司公用伺服器上，可以放到個人電腦上，一旦不使用後，立即刪除。
不要在一個客戶現場，太多的談另外一個客戶的一些業務流程以及機構設定、人員關係等情況。
現場實施人員在幫客戶設定許可權時一定要注意嚴格設定功能許可權和資料許可權，尤其是配方、工資、財務、銷售方面的資料，不該設定的許可權一定不要隨意給客戶設定，最好讓客戶有嚴格的許可權申請流程，由專人來設定。
篇三：ERP實施工作總結
ERP實施工作總結
ERP是由美國Garter Group諮詢公司首先提出的,作為當今國際上一個 最先進的企業管理模式,它在體現當今世界最先進的企業管理理論的同時,也提供了企業資訊化整合的最佳解決方案.它把企業的物流、資金流、資訊流統一起來進行管理，以求最大限度地利用企業現有資源，實現企業經濟效益的最大化。
一、裝置管理組(PM)實施過程
裝置管理組(PM)實施過程大致分為以下幾個階段：
1、前期準備階段：成立了ERP建設領導小組及專案辦，組建七大專業組：裝置組、專案組、人資組、財務組、物資組、轉變組、技術組，並根據省公司要求時間節點排出ERP建設工作計劃。
2、裝置管理資料收集階段（2009年7月底至10月底）：
裝置管理資料收集物件包括維護工作中心、功能位置、裝置資產資料清理等。其中又以裝置資產資料收集為重點。裝置資產資料收集又分為兩部分：一是裝置資料收集，由各個裝置管理部門完成；二是裝置資產資料核對收集，由裝置管理部門配合財務部門完成。
裝置管理資料收集的實施過程，是一個逐步調整資料、修正資料，提高資料準確性的過程，也是各個相關部門逐步熟悉系統與改變看法的過程。尤其裝置資產資料清查工作，涉及公司各個部門，時間長，任務重。為此，渦陽公司專案辦專門成立了ERP裝置資料清理、資產資料核對工作小組，制定了清理的詳細計劃（工作量具體到每天）及質量管理辦法，明確了資料收集涉及部門以及收集的範圍，分階段向相關裝置管理部門及班組佈置了裝置收資任務，對重點工作進行強調，並組織各單位相關人員共35人蔘加了市公司組織的資料清理培訓，確保了裝置資產清理工作的有序開展。
ERP是一把手工程，領導的支援是裝置資產資料順利完成收集工作的重要因素。公司相關領導非常重視資料收集，總經理張繼新和生產副總王健親自組織協調資料收集方面的工作。各部門均指定一名裝置資產清理責任人，及時與裝置資產清理小組溝通，明確收集中遇到問題的提報流程，定期開會追蹤資料收集進展以及收集過程中遇到的問題，保證了裝置資產的準確性。
各部門齊心協力，加班加點，體現出了良好的團對精神，確保了每個時間節點工作的完成。8月23日完成第一階段裝置資料模板的錄入彙總工作。並根據裝置資料清理情況排出了詳細的資產核對清理計劃，專案辦對照資產核對清理計劃和質量管理辦法進行督促，專人全程監督，確保進度及質量。雖然資產價值拆分與合併工作量大、問題多，在實際清理時遇到了很多難題，通過公司各單位積極配合，至上線前共收集功能位置資料377條，裝置資產資料4985條。有力地保障了系統的成功上線。
3、關鍵使用者培訓階段（2009年8月10至9月12日）
關鍵使用者到合肥接受裝置管理組(PM)管理模式、現狀分析、流程框架、線內操作等相關培訓，並對系統中本公司的各項許可權進行了配置、測試及系統模擬執行等。保障了後期終端使用者模擬執行及系統正式上線後的系統順利執行。
4、終端使用者培訓階段（2009年9月18日-30日，10月26日-30日）
因終端使用者培訓統一在亳州市公司集中進行，培訓之前專案辦對ERP終端使用者的培訓進行了充分準備，詳細列出培訓人員名單，統籌安排終端使用者的學習與工作時間，做到生產與學習兩不誤。並於9月17日召開了ERP培訓動員會，強調了培訓紀律，對培訓質量也提出要求。培訓期間專案辦專門派人負責協調車輛協調、終端使用者的飲食起居等工作。
公司領導的大力支援、專案辦的細心安排，使參加系統操作培訓的裝置組41位終端使用者（共分4批），全數通過考試，並有15位被評為優秀學員，取得了極好的效果，為ERP成功上線奠定了堅實的基礎。
5、終端使用者模擬執行及強化培訓階段（2009年10月12日-12月9日）：終端使用者模擬執行及強化培訓依然是在亳州市公司集中進行的。參加模擬執行及強化培訓的人員基本上為渦陽公司終端使用者中各部門的核心人員。
模擬執行是在ERP模擬400系統中對我們實際業務流程的一個全真模擬，同時也是帶許可權模擬執行，即執行人員400模擬系統的許可權與ERP正式上線800系統中的許可權是一樣的，這樣就是要大家在全真模擬的情況下發現問題，進而解決問題。參加模擬執行的人員基本上為終端使用者中各部門的核心人員。
學會ERP系統操作技術才僅僅是個開始——就好比僅僅學會了使用繡花針，但真正要繡出像樣的花出來，還有很長的路要走。模擬執行就是把裝置、物資、專案、財務、人資五個模組的成員聚在一起共同完成整合測試案例，一是使模擬執行人員熟悉操作過程；二是在跨部門業務關聯時，及時和相關部門交流、溝通和提醒，確保流程暢通；三是加深模擬執行人員對相應業務流程的理解，把系統操作和實際業務流程聯絡起來，提高發現問題、解決問題的能力。
為加強培訓效果，裝置管理組分別於11月12日和12月9日進行了2輪的強化培訓。第一輪主要培訓了反操作、報表查詢、工作流處理、上線支援體系（上線範圍、上線切換方案、上線補單處理等）以及特殊業務處理（工區備品、外委服務採購組以及外委服務的選擇、直接報銷業務等問題的處理方法）；第二輪強化培訓主要為大家講解了裝置新增業務（如何建立子裝置）、典型業務處理（配電變壓器更換問題、備品備件問題）、退役報廢轉移等業務操作、各種單據如何流轉（報銷單、臨時領料單、備品備件申請單、裝置資產資料維護表等），並請物資組顧問講解了建立工單時物料如何正確選取。二輪的強化培訓有力地保障了ERP系統上線後的正常執行。
6、ERP正式上線至2009年年結階段（2009年11月10日-12月25日）
上線初期，由於剛剛使用800正式系統，許多終端使用者不能把系統操作與實際業務聯絡起來，為此，我們下發了簡易的業務流程以及系統操作手冊供終端使用者參照，同時制定了問題處理以及提報的流程，即終端使用者有問題向本單位核心使用者請教，本單位核心使用者解決不了的問題向公司關鍵使用者請教，關鍵使用者解決不了的問題向現場支援組請教。這樣一來各相關部門遇到問題得到了及時的解決及提報。在此期間，裝置組長及關鍵使用者又對每個裝置管理涉及到的部門到現場進行有針對性的指導，並且和各部門核心使用者商討本部門相關業務的處理方法，極大地促進了系統操作與實際業務相聯絡的進度。另外上線初期，一些同時學過裝置管理（PM）與工程專案（PS）兩個專業的終端使用者，容易把裝置（PM）的大修專案與專案（PS）的專案相混淆，為此，關鍵使用者通過現場指導、OA郵件等形式對終端使用者進行相關培訓和輔導。
至年底月結前，渦陽公司成功完成訂單116個，18個大修專案也已全部關閉，至此各相關部門對ERP裝置組的操作流程已相當熟悉，並結合實際業務流程對ERP有了更深層次的認識。目前ERP裝置組系統成為各部門裝置修理維護的依據，實現了裝置管理與物資、財務、專案管理的緊密整合，併為公司決策提供相關的資料資訊。
二、裝置管理組(PM)經驗總結
ERP裝置資產資料收集工作是保證ERP順利上線執行的必備條件，也是工作中的難點，因而在資料收集階段需注意以下幾點：1、要從公司整體的角度認清資料收集工作的重要性，明確資料收集涉及部門以及專案範圍，資料收集工作各部門責任落實到人。2、資料收集前，相關人員一定要把省公司下發的裝置資產清理實施規範、裝置與資產對應目錄及建卡原則讀懂吃透，知道哪些裝置需要收集哪些不需要收集，收集的裝置哪些可以打包哪些需建立子裝置等細節問題，否則會增加很多無謂的工作量。3、在資料收集期間，要及時組織專案與財務、物資資料比對工作，確保資料準確有效。4、一定要把握時間節點，定期或提前完成資料收集工作。
在終端使用者培訓階段需注意：1、因裝置管理組(PM)涉及部門廣、人員多且人員素質良莠不齊，一方面有些人員工作量大，一方面有些人員不能提高認識，操作水平差，這些都得引起足夠的重視。因為在系統執行的過程中，操作人員對系統還不夠熟悉，會成為了系統無法順利進行的又一關鍵因素.2、應建立長期培訓機制，可以有效解決由於新進人員、崗位調整、人員變遷等原因帶來的問題，也為終端使用者能長期保持對系統的熟練掌握提供了一個長期有效的平臺。
模擬執行和強化培訓階段需注意：1.應嚴格按照執行規定的角色職責挑選模擬執行和參加強化培訓人員，協調好模擬執行、培訓和工作的時間，在整個流程操作過程中，應杜絕“代做”現象。2、被挑選的終端使用者一定要是各部門中實際業務流程中所涉及到的崗位對應的人，這樣才能和實際業務流程相符合，模擬執行才能起到真正的作用。
ERP正式上線執行後要讓終端使用者明確問題處理以及提報的流程，這樣當他們遇到問題時才知道解決問題的途徑和方法。各相關部門遇到問題需要及時提報。終端使用者在800系統內操作時一定要小心謹慎，三思而後行，不可過於自信，否則系統就會留下錯誤操作記錄，難以更改；在跨部門業務關聯時，及時和相關部門交流、溝通和提醒，確保流程暢通。
另外應儘早準備好各類ERP實施的前提條件和基礎工作，不可臨時抱佛腳。最重要的是要確保關鍵使用者的積極主動並全程的參與，真正起到公司與現場支援組顧問之間的橋樑紐帶作用。
存在的問題:
ERP的實施雖然初見成效，但就目前的實施進度而言，還存在一些的問題。
1、資料維護不明確不及時。
系統資料維護部門牽涉比較廣，ERP系統中雖然有指定了終端使用者及其權責範圍，但是在實施過程中，沒有得到充分的體現。一些資料實際發生改變之後，在系統中不能得到及時有效的維護。公司將進一步明確裝置組終端使用者及其權責範圍，那麼資料準確性將會大大提高，同時相關人員如要查詢資訊也可直接查詢系統資料即可，提高資料的共享性，也減少更多無謂的資料維護事項.
2、有些人員對ERP認識不夠。
一些員工對ERP的認識還是一知半解，沒有理解ERP對公司的重要程度，致使ERP的實施沒有達到想象中的效果。ERP的實施是涉及整個公司的系統工程，遠不是一個人或者幾個人就能做好的事情，需要全民總動員，大家齊動手。有時需要更改原先的工作流程，有時需要經過一系列調整修正，甚至波及到一部分人的實際利益。所以，ERP的實現需要強有力的實施。沒有規矩不成方圓。必須明確公開相關人員及其權責範圍，明確相關考核及獎懲制度。 這次總結不是ERP工作的結束，而是一個新的起點新的開始。“總結經驗，不斷提高，提高管理水平。”這是我們的口號。
