知識管理芻議論文

知識經濟時代，知識成為企業最重要的增值資源。企業是一個知識的集合體，知識是企業競爭優勢的根源。下面是小編為大家整理的知識管理芻議論文，歡迎閱讀。

摘 要：隨著人類社會進入了知識經濟時代，知識的學習、共享、運用影響到了政府管理、企業管理、事業單位管理直至個人生活的方方面面，知識在人類活動中扮演著越來越重要的角色。企業對於社會變化的反應總是最快的，它需要改革原有的以技術和資本為核心的管理體制，變之為以知識、技術、資本、人力為核心，只有知識管理在企業管理中佔有一席之地，企業才能增強自身的核心凝聚力。本文將對企業知識管理產生的背景、知識管理的性質及知識管理對組織的影響做簡要分析。

關鍵詞：知識管理 業務流程重組 人力資源管理

一、知識經濟時代呼喚知識管理

早在1973年，丹尼爾·貝爾就曾指出編碼化的資訊和知識正在取代資本和能源而成為創造財富的主要經濟資源。美國管理學家德魯克也強調：“知識才是當今最重要的資源。”對於企業，知識甚至已經成為關乎其興衰存亡的企業資產。知識經濟正在全球化資訊交流與資訊共享浪潮的推動下蓬勃發展。

作為一種管理文化，知識管理早已存在，可以說，如果沒有知識管理，就沒有人類文明和科技的進步。只是到了人類知識全面進步的當代社會，挖掘知識、創造知識、生產知識在一系列新挑戰、新變化的帶動下才變得尤為重要。尤其是在此次金融海嘯下，全球範圍內的企業像餓而求食、渴而思飲一樣迫切地需要開展以誠信為本的知識管理。在這種形勢下，知識就取代金融資本和自然資源成為企業最有意義的戰略資源，成了企業重要的無形資產。我認為，促進知識管理全面發展的條件主要有以下幾方面。

（一） 日趨激烈的市場競爭需要知識管理

順應於知識經濟大潮，現代企業中的員工知識水平愈顯高層次化。於是，在知識層次不斷拔高的全球競爭之下，即使是二十一世紀才興起的一系列現代企業管理制度已不能完全適應市場競爭的需要。知識決定了企業的智商，知識掌握著企業的命運和前途。知識管理即在這樣的條件下成為各企業改革原有業務流程、變更原有管理思想的最佳選擇。如何運用知識管理的理念改造企業業務流程模式，讓企業提供基於知識的產品與服務，是企業應該著力解決的課題。

（二）企業員工的高流動率需要知識管理

資訊社會同時也是一個高流動的社會，資訊的共享與通訊的便捷讓人力、資訊、資本的高速轉移成為可能。如何讓新員工更快地融入到企業本身的文化之中，企業的價值觀及理念如何讓不斷流動中的員工普遍接受，如何能保證人員的流動不帶走企業的重要技術和資訊等問題就亟待解決。此外，隨著不同民族、不同語言人群之間溝通的增多，一些大型企業，尤其是跨國公司迫切地需要一個全球化的知識管理策略，以便資訊和創用CC能在全球範圍內進行。

（三）企業需要內外部的知識管理

企業要發展，不僅需要內部員工的知識支撐，也需要其客戶以及供貨商的創用CC。就企業、客戶和供貨商來說，企業及其供貨商需要盈利，客戶需要獲取最好最滿意的產品，因此三方亟需構建起一個創用CC與交流的平臺，使得知識能充分共享，產品能不斷創新，最終實現彼此共贏。

（四）企業文化建設需要知識管理

知識管理並不僅僅是對知識的管理，而是以人為本的傳統思想的體現，影響著企業管理文化的方方面面。一個企業擁有什麼樣的文化，直接決定著其員工的工作態度及創新意識，同時也影響著企業的大批潛在客戶是否能對它產生良好的綜合印象從而轉化為直接客戶。良好的企業文化應該是積極向上並充滿活力的，不但要求員工的積極參與，還要求員工之間的知識交流。

二、知識管理的性質

（一）知識管理是顯性知識和隱性知識相互轉化的迴圈體

我們通常所說的知識包括顯性知識和隱性知識。知識管理決不僅僅是簡單地把隱性知識顯性化，而是一個隱性知識與顯性知識相互轉化、相互運用最終達到整體知識昇華的迴圈往復的過程。這樣企業才能將自身打造為適應科技快速發展需求的學習型組織，從而實現知識的轉化、傳遞和創造，最大限度地減少重複勞動，提高效率。

第一，隱性知識顯性化，即通過將老員工的經驗、技巧等重要的隱性知識進行加工並彙編成書，供企業內部員工學習；

第二，隱性知識隱性化，即通過在企業範圍內創造諸如討論會、座談會等面對面交流的機會，使得新員工與老員工、老員工與老員工、新員工與新員工以及企業不同部門之間能夠彼此知識分享，從而提高員工對企業本身、對生產技術或是對其他人員的認識，創造有利於創用CC的環境。

第三，顯性知識隱性化，這要求企業能夠定期開展讀書會，向員工發放學術性或能激發員工創造性的書籍。企業可以建立內部圖書館或開發知識庫，員工可以隨時到圖書館看書或登入知識庫學習。

（二）知識管理是基於人的管理

知識管理從根本上說並不是對知識的管理，而是對人的管理，人是各種知識的載體，企業最終的利潤是通過員工的知識轉化為產品或服務來實現的。當然，它與人力資源管理有著本質上的不同，人力資源管理所追求的是在不同的職位用上合適的人，以實現企業人力的優化。知識管理不但是一個系統或者軟體，它更多的是一種管理的觀念與思維，這就決定了知識管理的建設必然是一個思維變革的過程。

實踐中有兩種知識管理模式，一種謂之編碼化，一種謂之人性化。然而，不管是編碼化還是人性化，知識管理都需要知識的積累、交流、應用和創新，都需要創造有利於知識管理的環境，需要合理可行的激勵制度。

（三）知識管理與企業的業務活動相關聯

企業是以盈利為目的的組織，無論企業知識管理的實施是自上而下還是自下而上，是從文化入手還是從技術入手，它都應該與企業本身的業務活動想銜接，而不應該獨立於業務之外。知識管理同企業文化的構建一樣，是一個長遠的過程，不可一蹴而就。據美國《財富》雜誌報道，美國大約62％的企業壽命不超過5年，中小企業平均壽命不到7年，一般的跨國公司平均壽命為10－12年，世界500強企業平均壽命為40－42年，1000強企業平均壽命為30年，只有2％的企業存活達到50年。實施長期知識管理戰略的前提條件是企業本身的生存與發展，故知識管理應該融入到業務流程之中，始終為提高生產效率、降低成本、提高服務質量服務。當然，融入業務流程的速度和深度應視各自的具體情況而定。

三、 知識管理對組織的影響

無論是 制度、人力、文化，現代企業制度都更加突顯並注重以人為本及可持續發展的理念。知識管理正是這樣一種人本與可持續並重的管理戰略，它將對企業內外部的管理方法產生重大影響。

（一） 知識管理與業務流程重組

知識經濟條件下要求企業摒棄原有的單一死板的生產與管理流水線，對企業內部各部門進行高效整合與重組。嚴格地講，業務流程重組就是對企業的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的顯著性的改善，使得企業能最大限度地適應以“顧客、競爭和變化”為特徵的現代企業經營環境。

我認為，業務流程重組的過程同時也是一個創用CC與不斷創新的過程，在對業務流程進行重新整合的過程中必然會涉及到對企業內外部各種資料、資訊和知識的再分析、再思考與再定位，那麼再打破原有的業務流程的過程中也就打破了原有的知識架構，對企業知識進行了全面而系統地整合。知識管理對於業務流程是“改造”而非“替代”的關係。可以說，知識管理和業務流程重組的過程是一種互相支援且互相融合的過程。企業若能在業務流程重組的同時建立一套起知識管理的架構，之後再進行相應地補充和完善，就達到了一箭雙鵰的效果，既提高了業務效率，又能對知識資產進行創造和評價。

（二）知識管理與資訊管理

無論是知識管理還是資訊管理，都只是企業管理的手段，不是最終的目的。它們之間並不存在相互替代的關係。但同時，資訊管理與知識管理又是相互聯絡的，知識管理是基於資訊管理同時又在一定程度上服務於資訊管理的。之所以說知識管理可以為資訊管理提供服務，是因為知識中的顯性知識及可顯性化的隱性知識也可以成為資訊管理的一部分。換句話說，知識管理的好壞將直接影響到資訊管理的效果。

（三）知識管理與人力資源管理

從某種角度來說，人力資源管理實際上就是對人知識的管理。通過有效的知識管理，企業可以建立起一個能夠讓人力資源主管了解所有員工知識和技能的人才庫，而員工也可以瞭解企業的人才構成，遇到問題時可以快速地向有關專家請教。尤其是在客戶打電話詢問的時候，可以大量節省查詢的時間。

四、 知識管理應該“氣氛”先行

關於知識管理的實施步驟，目前主要有兩種主流觀點，其一是文化先行，其二即是技術先行。主張技術先行的主要著眼點在於微觀層面的技術創新，而主張文化先行的則著眼於企業文化的建設方面，力圖構建學習型的企業文化。

我認為，技術先行的知識管理主要面向生產高科技含量產品的企業，這樣的企業需要員工技術經驗的分享與創造以降低生產成本，其知識管理大多是由下而上的。準確地說，應該稱之為技術管理而不是知識管理。主張文化先行的典型代表如中國惠普（HP）有限公司2001年聘請的知識主管（CKO）高建華，高建華關於知識管理最為有名的言論是他去的“三階段論”，即“現有文化、再有內容、後有系統”，於是在他的大力倡導下，中國惠普開展了“讀書會”、“小組討論”、“尋找知識大師”等一系列知識管理活動。可是，中國惠普的知識管理活動最終卻無疾而終。

應該說，高建華主張文化先行的知識管理是正確的，只是他沒有把握好合適的“度”。知識管理既然是一個長期的過程，當然就不可能會在短期內取得巨大的經濟效益。這就需要知識管理主管正確處理好長期工程與人的惰性的關係。員工在被迫堅持了一段時間的“讀書會”等活動之後，看不到實際效益，時間稍長自然類似的活動自然就會被擱淺。

因此我認為，知識管理應該“氛圍”先行，嚴格說氛圍先行其實屬於文化先行的範疇，只是氛圍先行比文化先行更微觀更具主動性。氛圍先行要求企業內部的正式組織或者非正式組織之間有幾個既懂技術又懂業務的員工，能主動在業餘時間就工作中的某個特定技術或業務問題相互探討，最終達到解決問題的實際效果。而企業的上級領導在發現這種學習小組之後，能及時地予以肯定並積極支援他們，從而在企業的員工之間創造出一種知識交流和學習的氛圍，進而帶動企業的其他員工進行知識的交流。此時知識主管應在恰當的時機選擇恰當的方式介入知識管理活動，對員工的創用CC活動給予一定的獎勵，最後再為全企業建立知識庫，將企業的所有員工納入知識管理活動中。這是一個自下而上再自上而下，最後再回歸自下而上的過程。這樣，員工就能在一種氛圍的帶動以及適當的物質獎勵的激勵下，主動地參與到企業的文化建設中，而不是讓最先興起的學習氛圍無端夭折。 

如上所述，在經濟全球化的背景下，加之知識經濟的興起，知識管理將成為不可逆轉的管理新基點，知識管理全球化、全程化、多贏化將成為企業建設學習型、和諧型企業的必由之路。

參考文獻：

1.[美]彼得?聖吉著，郭進隆譯《第五項修煉》，上海三聯出版社1998年7月第2版

2.楊治華、錢軍著《知識管理》，東南大學出版社2002年10月第1版