成本管理類論文
成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱，是如今企業盈利的一個重要因素。接下來小編蒐集了成本管理類論文，僅供大家參考，希望幫助到大家。
篇一：小型IT企業的成本管理
【摘要】
論文從經營情況、成本管理制度與意識、成本預算等方面來分析IT公司成本管理現狀，併為IT公司提出一套科學、合理的成本管理建議，來提高成本管理水平，並實現企業利潤最大化的目標。
【關鍵詞】
成本；成本管理；成本控制
1小型IT企業成本構成及特殊性
企業職工人數少於300人，資產總額4000萬以下，銷售額3000萬以下的為小型IT企業。在我國,大多數IT企業屬於小型IT企業。隨著資訊科技的不斷髮展，給小型IT企業的成本管理帶來了巨大沖擊。因此對小型IT企業進行成本的構成分析非常重要，應對小型IT企業的成本進行有效的實施、控制、分析和考核等一系列管理活動，以提高企業的利潤。
1.1小型IT企業成本組成成分分析
會計資訊作為經營決策的重要依據，在現代企業管理過程中起著非常重要的作用，尤其是對於企業的管理者，需要通過會計資訊分析控制企業各項經濟活動。而有用的會計資訊主要取決於成本資訊。因此，不同的企業管理者根據自身的特點所提出的成本資訊需求也會不一樣。大量的調查發現，小型IT企業的成本費用要素主要來自於：人力資源成本、硬體成本、軟體成本、銷售費用和日常消耗成本這五大部分。從小型IT企業成本的組成，可以看出小型IT企業會計最主要的是定義並區分清楚成本要素。相對於大型IT企業，小型IT企業對成本的區分主要按照服務要素結構的不同，根據服務要素定義成本要素，使得各成本要素在五項成本專案中互相區別，各經濟業務活動金額各歸各位。這樣，通過各成本專案組成結構分析，能更有效地對企業成本費用進行深入分析，從而降低小型IT企業成本。
1.2小型IT企業成本組成的特殊性
小型IT企業成本費用是其整個生命週期內發生的全部支出之和，它不同於產品生產經營過程中發生的各項費用支出，其特點如下：①小型IT企業成本費用風險性較高。小型IT企業因其特殊性，開發費用佔成本費用的比重較高，但開發週期比較長。在做專案預算時，根據合理估算的利潤空間，隨著時間的流逝和專案的深入，各項突發性的問題顯露，不斷衝擊預算的利潤空間，往往到最後決算時利潤很低或者虧損。故對各項成本費用應事先做充分估計。②小型IT企業成本費用偏向於資本性。③小型IT企業成本費用支出的經濟效益具有不確定性。④小型IT企業成本費用支出將形成企業的資產。
2小型IT企業成本管理現狀
目前國內外的大多數IT企業都在嘗試實施成本管理，但在具體實施過程中遇到了各種問題。
2.1成本管理意識不強，缺乏有效的成本管理體制
小型IT企業管理者的成本管理意識不強，對成本管理體系認識缺乏，未意識到一個嚴格的成本管理制度能給企業管理者提供非常重要的成本管理資訊，從而影響員工對成本管理的執行。同時，小型IT企業也未制定員工參與成本管理的獎懲制度，在很大程度上影響了員工積極參與成本管理工作的主動性。
2.2缺少成本管理複合型人才
很多小型IT企業都缺少既懂會計知識又熟悉IT知識的複合型人才，企業的會計人員不懂IT知識，IT人員不懂會計知識，故會計人員在做專案預算時會對成本費用缺乏周全的考慮，容易遺漏很多IT企業常發生的突出支出；而IT企業員工不懂會計知識，使成本管理模式設計不健全，造成成本管理系統不起作用。
2.3IT專案實施過程中缺乏成本控制
IT專案具有不確定性的特點，預算制定時與專案發生時的環境發生變化，專案負責人往往會修改專案預算，預算的經常性變更使得成本控制失去標準，成本控制困難。
3加強小型IT企業成本管理的建議
提升經濟效益是社會發展的基礎。IT公司成本管理的目的是以最低的成本消耗取得最好的質量和成果，使企業效益最大化。故IT公司應從成本管理出發，增強意識，強化工作，動員全員瞭解成本、標準化成本，進而控制成本，使得企業實現其預期目標。
3.1規範IT公司成本管理組織機構及責任
現代成本管理是一項複雜細緻的經濟管理工作。成本管理要落實到位，必須對機構提出新的要求。IT公司的成本管理工作，應該以財務部門為核心，其他各部門為主體，對成本管理職能部門做出設定。①財務部：是全公司成本管理的總排程室，負責確定企業年度成本目標，制定企業有關成本管理的各項規章、制度、辦法等；組織全公司及各部門的成本核算；落實成本計劃和費用預算；分析和考核成本計劃及費用預算的執行情況；對企業成本水平進行預測、控制和分析、考核；大力宣傳解釋有關成本管理的方針、政策和制度；動員和組織全體員工參與成本管理工作；動員員工挖掘降低成本潛力，採取措施，實現成本目標。②技術部：負責IT產品設計，組織對產品設計進行功能成本分析，確定優化後的設計成本。同時負責產品的技術經濟指標的分析考核工作，以提高人力資源及其他資源的使用效率，實現專案管理的目標。③銷售部：負責IT產品銷售，根據銷售產品過程中發生成本分析，確定優化後的銷售成本。同時負責銷售過程中各成本指標的考核工作，以提高人力資源及其他資源的使用效率，實現專案管理的目標。④人力資源部：根據各崗位特點，確定崗位人員需求量及人員工作職責，制度工資總量及各部門分量，根據專案建立相關獎懲制度等。
3.2做好成本與工作量預測並提高預算準確度
IT公司在預算編制之前，應該全面收集企業各方面的經營資訊，並結合IT行業特有的經濟模式，要求熟悉本企業IT行業細節的IT人員共同參與完成，以此來保證預算編制的科學性和連續性。IT技術人員與財務人員之間應相互協調、共同參與編制專案成本預算的工作流程。IT公司編制預算應以專案的成本預算和服務工作量的預算為基礎。
3.3樹立企業全員成本管理意識
應在IT公司內部向全體員工進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的參與管理。由於IT公司所屬IT行業技術知識含量較高，與會計行業自身具備的知識差別較大。公司應對會計人員進行IT行業相關知識培訓，在制定本企業成本管理模式時應有財務人員及本企業IT相關人員共同參與，避免成本管理模式脫離行業實際、不完善。同時IT技術人員，尤其是企業經營管理人員也應學習財務相關知識，熟悉本公司成本管理模式。交叉式培訓學習有利於為企業培養具備IT知識與會計知識的複合型人才，並能讓企業員工樹立深刻的企業成本控制理念。
3.4實行成本控制並完善會計原始記錄
IT企業成本控制是在服務客戶的產品成本形成過程中對成本的主體實施控制工作。IT公司在日常成本控制中，應重點放在三個方面：一是控制本企業IT產品開發及IT專案實施的週期效率差異；二是控制人員工資的生產效益差異；三是控制材料、資源消耗量差異。在材料採購、IT產品銷售、IT專案實施時，對市場成本價格變化做出準確掌握來實施成本控制。
4結語
總之，小型IT企業應實行成本責任管理，使成本考核工作落到實位，責任到崗，制定科學的控制、核算、分析、資訊反饋體系。同時，各職能部門應充分配合財務部工作，制定相關的績效激勵和獎懲機制，使得成本管理能切實深入人心，自覺主動地關心關注專案成本，從而提升企業的成本管理水平。
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篇二：預算管理在醫院成本管理中的運用
【摘要】
隨著醫改政策的深入推進，尤其是公立醫院改革的大力實施，使原本經濟管理粗放、成本控制薄弱的公立醫院面臨著前所未有的挑戰。在此背景下，論文從預算管理的視角出發，利用預算這套成熟的管理體系，將預算編制、預算執行、預算考核與成本管理相結合，對成本進行事前、事中和事後的控制，形成醫院成本管理閉環，實現醫院執行成本的有效控制，從而適應公立醫院改革發展要求。
【關鍵詞】
公立醫院；預算管理；成本管理
1公立醫院加強成本管理的必要性
隨著醫改的穩步推進，公立醫院的發展已經從收入時代進入到成本時代。到2017年底前取消全部藥品加成，所有藥品（中藥飲品除外）實行零差率銷售，藥品加成的取消雖然通過提高醫療服務價格和財政資金進行了一定補貼，但仍存在較大資金缺口，這一缺口只有通過加強成本控制進行彌補；同時，公立醫院改革將降低藥佔比、降低百元醫療收入耗材費用、醫療服務收入佔業務收入比重、按病種收付費的病種量等指標作為重點考核指標，通過以上指標的考核，切實控制醫療費用增長；再者，醫改已明確提出對社會辦醫的鼓勵和支援，隨著社會資本的進入，大量民營醫院湧入市場，其在執行成本、採購成本、服務品質上較公立醫院更具競爭優勢，公立醫院一枝獨大的局面將會逐漸打破。在此嚴峻的改革背景下，公立醫院要想生存發展，必須要從自身改革出發，革除原有粗放式管理的各種弊端，朝著精細化、科學化的管理模式邁進，通過深挖成本控制這一途徑，加強成本核算，對醫院的人、財、物等資源進行合理配置，不僅降低醫療成本，同時為患者減輕經濟負擔，保證了醫院的經濟效益和社會效益，實現了自身的持續發展。
2全面預算管理方法和流程
2.1全面預算的管理方法
全面預算是一種管理工具，通過合理分配醫院的人、財、物等戰略資源協助醫院實現既定的戰略目標，並與相應的績效管理配合，以監控戰略目標的實施進度，控制費用支出，預測資金需求和結餘。公立醫院要實行全面預算管理，首先要明確醫院的發展戰略，根據區域衛生髮展規劃，分析外部環境與自身優勢、劣勢，明確自身定位，制定中長期戰略規劃，在此基礎上，將戰略分解為各個年度的工作計劃，預算就是依據年度工作計劃，對醫院的整體業務活動進行量化。
2.2全面預算管理的流程
全面預算管理的流程包括預算的編制、預算稽核與批准、預算執行與控制、預算評估、預算調整。首先預算的編制是預算管理的基礎，為預算管理提供依據。編制預算，需要完善、準確的歷史資料為基礎，在此基礎上根據醫院年度業務發展計劃編制預算。需要注意的是，預算的編制是一個全員參與的過程，預算執行部門必須參與到編制過程中，而不能由職能部門（如財務部門）編制醫院所有的預算，應該誰使用誰編制，以保證預算編制的科學合理性；預算草案編制完成後，各級預算管理部門要對預算草案進行稽核，對不符合既定目標的專案予以重新編制、修改、稽核，最後由預算管理委員會進行審批、下達；預算管理流程中，最重要的一環是如何執行預算並對其有效性進行控制，預算執行過程中，應定期將執行情況與預算進行對比分析，如果發現收入、成本費用水平偏離預算，應及時採取相應措施加以改進，從而控制預算完成整體目標。預算控制的方法主要包括事前控制，即在編制預算的時候，要對預算進行嚴格的稽核；二是事中控制，即預算的審批，根據是否是預算內、預算外和超預算不同情況，規定不同的審批許可權；最後一個是事後控制，即對預算執行的偏差進行分析，提出下一步的調整改進措施，逐步縮小差異；預算評估，經稽核批准的預算是醫院進行績效考核的基礎，醫院應當每月、每季度、每年度對預算的執行結果進行分析，根據預算執行情況，對各科室、責任人進行績效考核，將預算執行結果與績效考核相結合，是最能促使預算落地的有效措施；預算調整，正式下達執行的預算，一般不予調整，切忌隨意調整預算，喪失預算的剛性，使預算管理形同虛設，只有在由於外部環境發生重大變化時，才可以調整預算。全面預算管理是一種對醫院的全過程、全方位、全員參與的管理模式，全面預算通過與醫院所有經濟業務的緊密結合，有效地控制和協調各部門的經濟活動，有效提升醫院內部的管理效率和管理水平，通過預算的事前計劃、事中控制、監督，事後反饋、總結，能夠對醫院成本管理起到了十分重要的控制作用。
3全面預算管理在成本管理中的運用
通過上述對成本管理必要性的闡述可以知道，在內外部環境的推動下，公立醫院控制醫療成本、提高醫院績效，已經成為當前醫院發展的當務之急，但目前，醫院成本管理仍存在很多問題，如成本管理缺乏標準，即缺乏科學合理的成本管理目標資料，沒有目標資料就無法對成本執行情況進行考核評價，缺少了考核，成本管理便很難推動和執行。而全面預算管理為解決這一桎梏提供了一種有效方法。
3.1通過預算指標明確醫院成本管理目標
醫院的預算是控制醫院經濟活動的依據，支出預算指標就是醫院成本管理的基本目標，成本控制不是一味地追求低成本，而是要通過充分考慮醫院經濟活動各個環節的人、財、物的消耗，經過全員參與、反覆溝通、達成一致共識，最終編制出科學合理的支出預算，為成本管理提供依據。
3.2以預算執行力度強化成本管理力度
全面預算管理是在一個完善的預算管理體系下執行，有規定的組織機構，依據既定的預算管理制度、流程，醫院所有人員都參與其中，醫院的所有經濟活動都納入其中。而成本管理作為醫院的一項重要管理內容更不會脫離預算管理體系而孤立執行，其必定是在預算管理體系下，從預算編制、預算執行與控制、到預算分析與考核的各個環節中，都包含著成本管理的內容，可以說全面預算管理與成本管理是有機結合在一起的，醫院的臨床、醫技、醫輔及行政後勤部門涉及的經濟活動，都應以預算為工作導向，以控制成本為目標，以全面預算的有效執行來強化成本管理，同時，通過對預算執行情況的評估與考核來量化成本考核，通過對預算執行情況的分析，檢驗成本管理的效果，落實責任，實施績效獎懲，形成全員參與成本管理的良性氛圍，在做好預算管理的同時也就做好了成本管理。
3.3通過預算管理優化資源分配
每一個組織的資源（人、財、物、資訊、時間等）都是有限的，如何能讓有限的資源發揮出最大的價值，而不是讓資源浪費，就需要通過全面預算的管理模式將資源進行整合和分配，實現效益的最大化。資源的整合和分配，必須以準確的成本核算為依據，通過成本核算，醫院管理者能夠充分掌握醫院各個核算單元、大型醫療裝置、醫療服務專案的執行情況，從而更合理地分配有限的醫療資源，充分發揮資源的價值，實現最大的經濟效益。綜上所述，公立醫院正面臨著前所未有的內外部環境變化，而這種變化既是挑戰，同時更是機遇，醫院要抓住機遇加強自身管理建設，將全面預算作為一種有效的管理方法將其運用到醫院成本管理中，不斷挖掘成本控制潛能，有效控制醫院執行成本，合理配置醫療資源，從而實現公立醫院的持續健康發展。
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篇三：成本管理的IS專案管理應用
摘要：
資訊系統專案的成本管理是一項複雜而又繁瑣的工程，但其在資訊系統專案管理中卻起著至關重要的作用。本文以“某市電子招投標管理系統公共服務平臺”建設專案為例項，從專案經理的角度探討了資訊系統專案成本管理的實踐經驗。文章首先介紹了專案的背景，深入分析了資訊系統專案成本管理的實操過程，最後針對性提出相應的改進對策，以期為資訊系統專案成本管理的建設做出有益的探索。
關鍵詞：
資訊系統；專案管理；成本成本管理
隨著我國社會經濟的飛速發展，資訊科技的進步可謂日新月異，IS（ISinformationsystem）整合專案在社會各行業的應用越來越廣泛，已成為我國經濟發展的重要組成部分。我國的IS整合公司越來越多、投資越來越大、管理越來越複雜，同時佔據了PMBOK（ProjectManagementBodyOfKnowledge）中九大管理一席之地的'成本管理也越來越突顯出它的重要性，傳統的成本管理模式與當前IS整合專案的發展嚴重脫節，加強專案的成本管理已迫在眉睫。為了使IS整合專案成本管理規範化，並能促進IS整合企業水平和能力的加速提升和確保成本管理質量，鑑於此，本文在專案經理的層面對成本管理在IS專案管理中的應用進行了深度的分析和研究。
1專案背景
近年來，隨著政府專案招標採購範圍不斷擴大，招標採購代理業務量逐年增長，在IT背景的新形勢下，與經濟息息相關的招投標工作也面臨著新時代的考驗，以往傳統的招標形式已無法滿足當前招標發展的需要，為進一步推動和深化招標採購改革工作，使招標整個流程管理工作高效率、低成本、綠色環保、節約便利，使招標過程更加透明化，杜絕暗箱操作等，同時也是為了貫徹落實《國務院關於積極推進“網際網路+”行動的指導意見》（國發[2015]40號）和《國務院關於加快推進“網際網路+政務服務”工作的指導意見》（國發[2016]55號）部署，某市公共資源交易管理局（以下簡稱交管局）啟動了“某市電子招投標管理系統公共服務平臺”建設專案。電子招投標平臺主要是通過計算機、伺服器、網路等IT技術，對招投標業務的工作流程進行優化，在線上完成線上招標、投標、開標、評標和監督監察等這一系列業務操作，實現規範、專業、安全、高效、低成本的招投標業務管理。該專案中甲方採用公開招標的方式，我方在參與競標的眾多單位中脫穎而出，並順利中標，專案預計建設工期為7個月（2016年9月20日-2017年4月20日）。根據合同要求，完成的主要功能可分為7個子系統，具體如圖1所示，其中以交易資訊模組為核心子系統，完全實現對招投標專案全生命週期的有效監控，並實時動態反應專案在各階段的進行狀態，以便相關人員可及時進行有效的分析和控制，同時對專案執行流程可進行配置化管理，最終實現任務督辦，訊息提醒，協同辦公等輔助功能。交管局對該專案非常重視，對專案提出了特別的要求，成立了以交管局副局長為組長的領導小組，負責整個專案的領導與協調工作，並指定資訊中心為該局的業務聯絡歸口部門。專案啟動之初，我方領導介紹了該專案的前景以及做好該專案的戰略意義。由於參與了專案前期的整個投標過程，對專案情況非常熟悉，通過隨後釋出的《專案章程》，本人有幸獲得了公司領導和客戶的信任，成為該專案的專案經理，主持專案管理的全面工作。由於該專案建設系統規模較大，涉及的干係人較多，工期要求較長，功能和目標複雜，加上交管局高層對該專案期望值很高，專案的成本管理非常關鍵。針對系統的特點，我們採用B/S架構，後臺資料庫採用SQLServer2014，用Java語言開發，核心技術框架基於J2EE多層體系結構實現。
2如何做好專案成本管理
成本管理是IS專案管理的核心組成部分之一，在IS專案管理過程中起著至關重要的作用，需要引起足夠的重視，但重視專案成本管理既不能成為一句空話，也不僅僅是專案經理和公司領導的事，而是專案組全體成員都要從內心真正的重視起來。成本管理的根本目的就是在專案實施的整個過程中，確保專案的實際費用控制在計劃的預算成本之內。如果成本失控，將直接導致專案處於超出預算的危險境地，無法保證專案在預算內完成，甚至專案失敗。凡事預則立，不預則廢，針對專案特點，結合團隊實際情況，借鑑以往經驗，主要通過成本估算、成本預算、成本控制等環節對專案成本進行了全方位管理，具體體現在以下幾個方面：
2.1利用組織過程資產進行成本估算專案成本估算，是指為實現專案的目標，根據專案資源計劃確定的資源需求，以及市場上各資源的價格資訊，對專案所需資源的成本做出近似的估算，在進行成本估算時，我們參照並借鑑了公司類似的專案案例以及知識庫。俗話說，良好的開端是成功的一半，擁有謹慎和清晰的計劃必然能夠更有效地做好成本管理。因此，我們在專案計劃階段廣泛收集了以往類似專案的管理執行情況和經驗，根據本專案內部、外部環境特點和制約條件，制定了本專案的成本管理計劃。計劃書除了對每個過程的內容進行了詳細書面的描述外，還對估算、預算和控制建立了準則。依照成本管理計劃，我們對該專案的成本進行了科學的估算。首先識別並分析了專案成本的構成科目，主要科目有人工成本、辦公裝置費用、開發環境裝置費用等。然後我們分析了這些科目的具體組成，使用了類比、引數、三點估算等方法來估算不同科目的成本。例如辦公裝置和開發環境裝置價格公開，我們確定了所需裝置的數量和估價，使用引數估演算法計算。人員工資的估算則比較複雜，我們先將WBS中的各個工作包的工作量估算，對於無法使用類比來估算的工作包，則採用三點估演算法，在得到總工作量後，根據工程師的工作效率和資源費率計算出了人工成本。最後我們將各個成本之間的比例進行了協調，確保分配是最優的。在原來的計劃中，人工成本和其它科目比例是1：1，我們經過評估認為非關鍵科目的支出過高，於是對辦公裝置費用進行了調整，將其下調並放入管理儲備中，最終估算的結果是人工成本120萬、辦公裝置和開發環境裝置費用為100萬，預留費用20萬，總計240萬。良好的成本估算能夠為後面的工作奠定良好的基礎，只有估算做得全面併科學，隨後成本預算工作才能更精確。
2.2成本預算專案成本預算是一項制訂專案成本控制標準的專案管理工作，是進行專案成本控制的基礎，是將專案成本估算的結果在各具體的活動上進行分配的過程，目的是確定專案各項工作和活動的成本定額，並確定專案意外開支準備金的標準和使用規則以及為測量專案實際績效提供標準和依據。成本預算是將成本估算細化的過程，同樣也是為成本控制建立了成本基準。根據合同的規定，本專案主要由10個工作包/子專案組成。將上述專案估算的總成本分攤到WBS的工作包/子專案中，為每個工作包/子專案制定具體的專案預算，在此基礎上將各個工作包的預算再二次分攤到工作包所包含的每個專案活動中，就形成了初步的預算。參照WBS與進度表，根據進度計劃中的每個活動時間來確定每一項預算的支出時間，從而形成了專案預算支出計劃。針對專案資源緊張的問題，我們採用資金限制平衡的方法，比如辦公裝置的費用專案後期再慢慢增加，避免跟前期的開發環境裝置購買重疊導致資金支援過高，通過平衡有效地減少了專案資金緊張和投入過大的成本。另外，我們也充分考慮了專案的管理儲備，針對那些特殊的、複雜的工作包，我們按5%~10%的比例設定了相應管理儲備金。
2.3成本控制專案成本控制就是指按照專案啟動之初制定的計劃和標準，採用各種控制工具，對專案實施過程中發生的實際成本與計劃成本進行比對、分析、控制和糾偏，使專案的實際成本保持在預算範圍內的管理過程。如果監控不力或者是流於形式，那麼就會導致專案成本超支甚至專案失敗，為此，我們嚴格使用了掙值管理技術來控制成本，通過週報進行活動績效測量，每月月底整體專案績效評審。在專案進展中，我們得到專案在此階段所完成工作彙總的價值（EV)，然後根據成本預算中計劃的投入計劃成本（PV），以及財務部提交的支出報表中的實際支出費用(AC)，在專案每個里程碑點進行分析和糾偏。在測試階段進行分析時，我發現成本偏差CV小於0，後面通過分析才知道是辦公裝置的價格上漲了，不過漲幅在管理儲備的預算之中，因此我們只進行了成本基準變更。同時，因為這個情況是特殊事件，屬於非典型偏差，不會影響到後面的進展。但此時我同時發現進度偏差SV大於0，這時我們就重點加強專案質量的控制，避免趕進度而丟失了質量。同時通過進行偏差分析、趨勢分析和掙值分析等活動，避免專案成本失控。
3IS專案成本管理改進策略
由於專案成本管理措施得當，進度、質量把控較好，經過專案組全體成員的共同努力，本系統於2017年3月初上線試執行，經過近1個月的試執行後，修復了試執行過程中出現的bug，並對系統做了進一步的完善處理，並於4月中旬通過終檢。目前該系統執行良好，受到了交管局和公司領導的一致好評，尤其是客戶方對專案高度認可。儘管如此，但專案的成本管理工作中仍舊存在這樣或那樣的不足，還需要進一步的改進，具體改進策略如下：
3.1強化內部管理，調動專案成員的積極性，提升專案成員的工作效率對成本要進行全過程的控制，以周為時間單位對專案的成本進行實時的跟蹤，對專案實施成本、人力成本和採購成本這三塊的完全把控。鑑於人力成本的彈性特點，相對專案實施成本和採購成本來說，人力成本控制是重中之重，如外部環境條件允許的話或購買或開發一套內部專用的跟蹤系統，用於加強專案人員的管理。科學運用跟蹤系統，調動員工的積極性，提高員工的工作效率，將有助於降低人力成本。同時硬性要求專案組成員每天都要在跟蹤系統上填寫工作日誌、開銷情況等，以便專案管理者對員工工作進展、開銷狀況進行實時查詢和評估，實現對專案成本的有效控制。另外要綜合考慮員工的工作能力和技術水平，使工作能力強、技術全面的人員在完成自己的模組（子專案）後，再去協助其它未完成的子系統，例如，完成了企業資訊模組的成員，再去幫助交易資訊模組的成員，通過這些以節省專案實施成本。
3.2合理協調外部資源，降低成本從源頭抓起在IS專案中，由於多數都屬於系統整合類的專案，硬體裝置的採購在總成本中佔相當比例，在保證硬體裝置質量的前提下降低採購成本也是IS專案一項至關重要的工作。建議可與金牌代理商保持長期密切的合作，如此一來，既保證了質量又往往會有不錯的價格優勢，通過溝通、攻關、談判、簽訂合作協議等策略，說服金牌代理商提供最優惠的裝置價格，從而達到控制專案成本的目的。
3.3加強質量過程控制，務必避免因返工帶來的額外成本在以往的IS專案實施中，時有存在由於返工的原因而導致成本增加的現象，為此，在專案實施過程中要堅決杜絕此類現象的發生，強化“質量就是最大節約”的理念。無論是採購裝置，還是實施專案，都要嚴把各環節的質量關，當某模組完成的同時務必要嚴格按照“需求規格說明書”與“驗收標準”進行驗收，若發現問題及時糾正，消滅因質量問題而引發的返工現象。
4結束語
在我國社會經濟的飛速發展的今天，我國的IS管理在各個方面雖然都取得了長足的進步，但是在實操過程中還存在著諸多不規範的情形，簡言之，成本管理需要考慮多方面的因素。IS專案成本管理的根本目的就是在保證專案質量與進度的前提下，確保實際費用控制在預算成本之內，順利完成專案的目標，滿足干係人的期望，進而促進IS整合企業自身競爭力地不斷提升。總之成本管理是整個專案管理過程的重要環節，管理方式也不是一成不變的，因人而異、因專案規模而異，只有適合企業自身的管理模式才是最好的方式。如何對IS專案中的成本管理進行更深入分析，為日後進行IS專案的成本管理活動摸索出借鑑性經驗，這些還有待於我們在專案的成本管理實踐過程中去研究、去總結、去探索……
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