專案成本管理論文分享

成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。以下是小編為大家整理好的專案成本管理論文分享，歡迎大家閱讀參考！

摘要：專案成本管理是指保證專案實際發生的成本不超過專案預算成本所進行的一系列管理過程和活動。施工企業的最終目標是經濟效益最優化，那麼成本便是最終效益的決定因素。

本文主要從成本預算和成本控制的角度，進行淺要的分析和探討。

[關鍵詞]工程專案 成本控制專案管理成本管理

成本管理是在滿足質量、工期等合同要求的前提下，對專案實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等方式，來確保專案在批准的預算內按時、按質、經濟高效地完成專案的既定成本目標，並儘可能降低成本費用的一種專案的管理過程。獲取效益是企業經營的本質表現，成本管理影響著其專案盈利空間的大小。由此，施工專案成本管理是企業施工專案管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影響到企業取得利潤的多少。降低工程成本，提高施工企業的贏利水平，實現企業目標利潤，創造良好的經濟效益，使企業在同行業中脫穎而出，進而從長遠的整體性角度提升專案的盈利空間，則必須從工程施工中找出有效的成本管理方法。

成本管理在工程專案管理中具有非常重要的地位，它不僅是專案管理的本質，更是專案管理的核心。成本管理物件除生產成本外，應逐漸擴充套件到預測成本和控制成本，從而提高企業管理水平和經濟效益。

1、建立成本目標責任制

建立施工專案成本目標責任制，主要有兩個方面：a．責任者責任範圍的劃分；b．責任者對費用的可控程度。專案部應根據責任者責任範圍以及責任者對費用的可控程度分別進行責任劃分並制定責任劃分框圖。

實行施工專案成本目標責任制的關鍵是要根據不同責任體和責任人在責任成本體系中所佔的權重賦予責任者相應的權力和制定適當的獎罰措施，以充分調動專案部中各個責任體和責任人對成本控制的積極性，督促其挖掘降低成本的潛力，最終實現施工專案的成本目標。 。

2、 抓好成本預測、預控

專案成本的管理，首先必須抓好專案成本的預測、預控，成本的預測是專案追求經濟效益最大化的一項重要手段。當工程簽約後，公司和專案部同時編制施工預算、成本計劃，然後進行對比、校正，再結合人工、材料、機械的市場價，能測算出工程總成本。在專案的各項成本測算出來後，公司與專案部簽訂承包合同，在合同中對專案成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等作出詳實約定，確保專案部和公司總部責、權、利分明，自覺地履行各自的職責，以保證專案施工順利完成。

3、工程專案的成本控制：

3.1、工程專案成本控制的一般原則

（1）成本最低化原則。以節約專案施工用人力、物力和財力，來合理的使成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實；另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原則。專案成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網路和班組。它要求隨著專案施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時鬆，應使施工專案成本自始至終置於有效的控制之下。

（3）動態控制原則。施工專案是一次性的，成本控制應強調專案的中間控制，即動態控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標，編製成本計劃，制定成本控制的方案，為今後的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由於成本盈虧已基本定局，即使發生了偏差，也已來不及糾正。

（4）責、權、利相結合原則。在專案施工過程中，專案經理部、各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力；同時專案經理要對各部門、各班組在成本管理中的業績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰，獎罰分明。

3.2 專案成本控制的內涵

企業要想在市場全方位競爭，首先要控制的就是專案成本問題。控制專案成本就是確保成本目標的實現，就是為了提高綜合經濟效益，就是實現利潤最大化。施工成本控制要環繞整個施工過程開展，全方位的控制管理生產經營過程中消耗的人力、物力及各項費用開支等生產因素，周全考慮各項生產費用，以確保在專案規定時間內，運用計劃範圍之內成本，使專案達到所要求的質量。

由於每次施工專案管理只有一個工程物件，所以控制專案成本是一次性行為。專案成本能否降低，有無經濟效益，有多少綜合效益，施工期間的每個階段都要詳細考慮清楚，因為這關係到整個專案工程的成敗，有很大的風險性，可以說整個專案得失在此一舉。所以為了確保專案成本必盈不虧，成本控制不僅相當有必要，而且必須要做優、做好。具體措施可以有如下幾方面：首先要建立優秀的管理班子，班子成員之間不僅要有明確職責分工，而且應各盡所能、各盡其職。再者，有了優秀的領導群體，下一步就要建立成本控制管理體系，明確規定各位管理人員的成本責任制。成本控制體系的核心是專案經理，所以多實行專案經理負責制。專案經理對專案進度、質量、成本、人員安全負有責任，重中之重則是專案成本。但是，這並不意味著只有專案經理才對專案成本負有責任，所有工作人員都應把專案成本放到首位，都要為降低成本而精打細算，為節約成本嚴格把關。以採購員這一工作崗位為例，假如不考慮成本因素，採購員就高不就低，就遠不就近則會使成本超標，這樣就和採購及時，供應到位，配合得力的良好工作表現不能相得益彰了。

3.3 實現成本控制目標的途徑

降低專案成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面採取措施控制。

（1）採取組織措施控制工程成本

首先要明確專案經理部的機構設定與人員配備，明確處、專案經理部、公司或施工隊之間職權關係的劃分。專案經理部是作業管理班子，是企業法人指定專案經理做他的代表人管理專案的工作班子，專案建成後即行解體，所以他不是一經濟實體，應對處整體利益負責任，同理應協調好公司與公司之間的責、權、利的關係。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，專案虧了責任卻不明的問題。

（2）採取技術措施控制工程成本

採取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括採用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。

（3）採取經濟措施控制工程成本

一般工程專案，材料成本佔造價的60%左右，因此材料管理必須是全方位、全過程管理。(1)工程中標後，公司和專案部組織施工技術人員編制施工預算，經審批後的施工預算作為專案部編制材料需求量計劃的依據，同時也是專案部對操作層限額領料的依據。(2)在保證質量的前提下，堅持陽光采購從廉採購，杜絕灰色收入。(3)強化材料計劃的嚴格性。採購時採用總量訂貨，分批採購避免積壓和浪費。從而降低庫存成本。(4)加強現場管理，合理堆放，減少搬運和倒運損耗。(5)對於各種建築材料要堅持餘料回收，廢物利用。

（4）加強合同和簽證管理 專案施工合同管理的時間範圍應從合同談判開始，至保修日結束止。應做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協議及經常性的工地會議紀要、工作聯絡單、電話記錄等作為合同內容的一種延伸和解釋，必須完整儲存，同時建立技術檔案，對合同執行情況進行動態分析，根據分析結果採取積極主動措施。 現場簽證是施工管理過程中一項經常性的工作，許多專案由於現場簽證的不嚴肅，引起專案成本失控，這方面的教訓是非常多的。嚴格現場簽證管理，要求工程技術人員與計劃人員相配合，既要做到資料“隨做隨籤”，又要嚴格四方簽證制度，即：專案總工、現場監理、業主代表、設計代表四方共同簽字。 加大變更索賠力度。通過積極有效的經營策略，及時與設計單位、監理單位、建設單位溝通，取得甲方的理解和認可，為達到工程變更創造條件。變更費用的發生屬於清單以外的費用，計劃人員應及時編制變更和工程簽證後的變動價款，待業主批覆後作為結算的依據。在每一項工程施工中，不應放過每一項可能索賠的單項工程，平時應做好原始資料的積累，為索賠工作創造條件。

4 成本管理的實施

專案成本控制管理是一個複雜的系統工程，它不僅僅是在專案結束後進行簡單的會計成本分析、核算，而是一個動態管理的過程。整個專案的成本控制分為施工前、施工中和竣工時三個階段。

4.1施工前期的成本管理

（1）工程投標階段

根據工程概況和招標檔案，聯絡建築市場和競爭對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見。總承包合同簽定是工程成本控制的重要環節，在簽定過程中，既要按投標檔案中的承諾辦事，又要對招標檔案中不明確的、不具體的內容，本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款。在合同中避免出現業主“開脫責任條款”，對業主的指定分包專案，要明確雙方責任，總之合同要為今後索賠建立理論依據。中標以後，應根據專案的建設和規模，組建與之相適應的專案經理部，同時以標書為依據確定專案的成本目標，並下達給專案經理部。

（2）施工的準備階段。

根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工順序、作業組織形式、機械裝置選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，並運用價值工程原理，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。

（3）間接費用預算的編制及落實。

根據專案建設時間的長短和參加建設人數的多少，編制間接費用預算，並對上述預算進行明細分解，以專案經理有關部門(或業務人員)責任成本的形式落實下去，為今後的成本控制和績效考評提供依據。

4.2施工期間的成本管理

（1） 施工任務單和限額領料單的管理。加強施工任務單和限額領料單的管理，特別要做好每個分部分項工程完成後的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數量核對，以保證施工任務和限額領料的結算資料絕對正確，為成本管理提供真實可靠的資料。

為了降低損耗，可實行限額配料，包乾使用，節約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經濟利益掛鉤。與此同時，實行三級收料，即班組或分包單位清點數量，記錄簽字，材料部門建立材料明細帳。

（2）做好月度成本原始資料的收集和整理。對於一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎上，認真分析有利差異產生的原因，以防對後續作業成本產生不利影響或因質量低劣而造成返工損失。

（3）實行責任成本核算。利用原有會計核算資料，重新按責任部門或責任者歸整合本費用，每月結算一次，並與責任成本進行對比，由責任部門或責任者自行分析成本差異的原因，自行採取措施糾正差異，為全面實現責任成本創造條件。

4.3竣工驗收階段的成本管理

（1）乾淨利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排，採取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。

在竣工決算階段，專案部有關施工、材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料彙總，預算部門將工程量清單、材料實耗清單、人工費發生額進行分析、比較，查尋決算漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同允許的開口專案，作為增加決算收入的重要方面，一般來說普通專案必定受定額的約束，很少有靈活伸縮的餘地，而開口專案的取費則有較大的潛力，對一些定額缺失專案，可參照相近定額進行換算，在換算過程中根據已簽證的施工工藝，充分發揮自己的業務技能，提出合理的換算依據，以彌補別處的虧損。

（2）順利交付費用、加強索賠管理。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，如果涉及費用，應請甲方簽證，列入工程結算，以明確債權債務關係。專案部會同公司落實專人與業主加強聯絡，緊盯不放，力爭儘快回收資金。對一些不能在短期內清償債務的甲方，通過協商簽定還款計劃，明確還款時間、制定違約責任，以增強對債務單位的約束力；對一些收回資金可能性較小的應收帳款，則可採取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。

當前建築市場已從賣方市場走向買方市場。客觀上造成了承包商在業主面前的.弱勢地位，但弱勢不一定要吃虧，在一些低價中標的專案，在努力幹好工程獲得社會效益的同時，更重要的是取得經濟效益，加強索賠管理是取得效益的主要的途徑之一。在施工過程中收集儲存施工中與合同有關的資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料；利用建設方變更設計圖紙，增減工作量等機會，在補充合同中爭取主動，必要時可進行索賠，以拓寬利益空間。

5、完善成本管控體系

一個建築工程專案的施工環節眾多，使得每一個環節都相對獨立而又缺乏聯絡，從而造成管理成本加大、工作脫節問題嚴重。因此，從體系方面對建築工程施工企業專案成本的管理與控制進行優化具有重要意義。目前很多施工單位往往對工程的施工成本缺乏有效的控制，這些單位就應該對自己的管理體系進行優化，從工程投標開始介入，進行整體成本的控制與調節，直到整個專案竣工並結算完畢。這樣，就從真正意義上加強了工程成本的全過程管理。市場經濟的不斷髮展，現代建築行業已經走出了多元投資的發展趨勢。不同的投資者根據其資本投放比例承擔建築工程的不同責任，同時必然分享收益和承擔風險。那麼，根據主體的不同，工程成本的控制與管理也應該出現多元化的發展趨勢，從不同角度發揮各投資主體的不同優勢，調動積極性，共同作用於整體的造價優化。在成本管理和控制時，應進一步側重於價格的管理，通過巨集觀把握和科學的管理方法來保證價格的總體合理性，加強包括標底價、合同價、採購價等各種價格的管理與控制。總之，價格要符合市場秩序、遵從價值規律。

6、成本管理的對策

要樹立以精品工程佔領市場的觀念。要把建築產品的工程規模、科技含量、內在質量、外在觀感度作為創造精品工程的基礎，變為全體員工的一種自覺行動，建造更多有代表性，有影響力的精品工程，獲得市場競爭的主動權。

要樹立效益第一的觀念。切實把企業的各項工作重點轉到以經濟效益為中心上來，用效益第一的觀念來統領企業的各項工作。以效益評先進，形成人人講效益，環環抓效益，事事增效益的。

要樹立化解市場風險的責任意識。科學決策是決定一個企業能否適應市場、獲取市場份額的頭等大事。同樣的市場，同樣的環境，不同的決策，會給企業帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調查研究，認真進行可行性分析；決策中要集思廣義，分析滲透，對市場可能出現的風險及企業承擔風險的能力要有充分思想估計，把風險降在可控範圍內。同時，建立起誰決策誰負責的責任追究制度，確保決策不失誤。

要樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主題――人，是決定成本高低的關鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工開展合理化建議和技術改進活動的積極性、創造性、更有效地利用和節約能源，降低消耗，採用新技術、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本，提高效益做出貢獻。

要樹立“適度規模，集約經營，最佳效益”的觀念。施工企業的產值規模是取得經濟效益的前提。沒有產值規模，就沒有效益，但有了產值規模，不等於就有了效益。因此，施工企業一方面要防止因產值規模低而造成資源浪費，出現投入少，產出也少，使企業長期處在貧困線以下；另一方面也要防止因盲目擴充套件規模，“光種薄收或光種不收”，使企業陷入粗放管理的困境。

總而言之，經濟效益是任何一個企業都應該放在首位的目標，成本控制也應該作為企業管理活動的核心貫串工作的全過程，不斷地從理論和實踐中提升成本管理水平和企業的盈利能力。可以說，專案成本管理已經成為施工專案管理向深層次發展的主要標誌和不可缺少的內容。 在專案工程管理整個過程中，要一直把降低專案成本放在首位，充分發揮各種施工措施、管理手段、各種反饋資料、先進技術等作用以便發現費用偏差原因，並及時進行分析，亡羊補牢、糾正錯誤，使企業在競爭中保持優勢地位。

7、結語

施工企業的最終目標是經濟效益最優化。成本管理的一切工作都是為了效益，建築產品的價格一旦確定，成本管理便是最終效益的決定因素。只有穩健地控制住工程專案成本，利潤空間才能開啟。要加強成本競爭意識和市場應變能力。使成本管理在企業中的地位嚴重不可削弱淘汰落後的管理方法。

施工專案成本管理的根本目的就是通過成本管理的各種手段，在保證工程質量和工期的前提下，合理降低施工專案能節約的成本，提高企業經濟效益和社會效益。成本費用是一個價值範疇，是施工過程中各種耗費的總和，在專案管理中，成本管理是一個極其重要的環節，它貫穿與專案管理活動的全過程和每個方面，從專案中標籤約開始到施工準備、現場施工，直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，因此專案成本管理是整個企業管理中最重要的活動。科學、有效的成本管理不僅能降低企業風險，提高企業效益，更能促進企業穩步、健康發展，使企業在市場競爭的經濟浪潮中處於主導地位。

參考文獻：

[1]李楹春．建築施工管理研究[M]．北京：新華出版社，2003：215―245．

[2]楊思春．建築業管理成果彙編[M]．北京：外文出版社，2002：52．63．

[3]張龍洋．建築工程專案管理[M]．北京：人民教育出版社，2004：62．69

[4]畢星;基於專案管理理論的工程專案成本管理系統研究[D];天津大學;2007年

[5]沈藝峰 ,賀穎奇;傳統成本管理體系的歷史發展及其侷限性[J];財貿研究;1996年05期

[6]王虎;淺談工程專案的成本管理[J];當代建設;1999年02期

[7]周朝.論加強施工專案的成本控制.水利水電施工.2007.105（4）.59～62.

[8]李潔玉.建築施工企業全面成本管理的研究.時代經貿.2008.6（93）.161～162

[9]趙濤.專案時間管理[M].中國紡織出版社，2005.

[10]高程.企業合同管理的方式與方法[J].內蒙古煤炭經濟.2002(1).

[11]任晉德.論建築工程專案成本管理[J].廣東建材，2008.