專業主義讀後感（精選5篇）

看完一本名著後，你有什麼總結呢？寫一份讀後感，記錄收穫與付出吧。可能你現在毫無頭緒吧，下面是小編幫大家整理的專業主義讀後感（精選5篇），歡迎閱讀與收藏。

專業主義讀後感1

大前研一是亞洲知名管理學家，這在西方管理佔據管理理論主流的情況下，很不容易。按道理哪裡經濟越發達，商業活動模式越活躍，哪裡應該出第一流的管理學家。因為我相信，管理是門實證的科學，哪裡的管理實踐最豐富，就更容易出好的專家。從這個角度，日本出一個大前研一很正常，將來中國也應該出幾個才合理。

大前研一《專業主義》是很有名的，我一直沒有看，今年才買回來，最近在公交車上總算翻完了。

這本書有些觀點現在看來，也未必全部正確，但有一個觀點我是很贊同的。

就是真正的專家是要控制自己的情感，並靠理性而行動。他們不僅具備較強的專業知識和技能以及較強的倫理觀念，而且無一例外地以顧客為第一位，具有永不厭倦的好奇心和進取心，嚴格遵守紀律。以上全部條件全部具備的人才，我才把他們稱為專家。

大前研一一直強調真正的專家是把顧客的利益放在第一位的，他具有真正的全域性眼光，清楚顧客對公司未來的意義和價值，應該獲得怎樣的服務，併為此努力，我的理解是，努力讓顧客獲得滿意的服務，同時要使這種服務在公司的可承諾能力之內。所以專家不允許“妥協”，要找到共贏的路真的是傷腦筋。

大前研一關於授權的觀點也很精彩，授權者應該在認清下屬的能力和技能並考慮到此人今後發展的基礎上，確定合適的許可權範圍。說白了，你授權一個人就要想清楚如果此人不能適當運用此權力的後果，不能事後責怪，而前期毫無心理準備。這樣的人本來就不是一個合格的管理者。

大前研一說授權就是對下屬進行投資。這個想法也很好。

大前研一認為專家絕不認為自己的本領的絕對的，而是需要不斷學習。這非常對，我也經常提醒自己，千萬不要因為自己比別人多看到一點就以為自己是專家，我必須不斷學習，不斷總結，不斷努力才能保持我專家的優勢。我現在研究網路一年半了，我很快被很多人認為是專家，但我自己應該清楚，離一個全面的專家，我要走的路還很長。

大前研一強調專家要有預見能力，能看到別人看不見的未來，這樣才能先行一步。為此真正的專家要享受變化。甚至不怕失敗，執著探索，這點要求可以講，大前研一說的不是普通的技術專家了，這方面的能力不太可能快速過時。能把握未來趨勢的人是非常厲害的。

不過一個矛盾的地方，大前研一提出磨練直覺能力，這和他強調理性思考就矛盾了，感覺大前研一彷彿希望一個專家是一個完美的人，什麼都全面，這不對，不是每個人都能成為大前研一，我們不能用做不到的標準要求每一個人，我覺得我們應該忍受有缺陷的專家。

能幫我解決一部分問題的專家也往往是我們大量需要的，當然我們可以把他叫專業人士。

大前研一又提出有先見能力還不夠，還必須有對未來的構思能力，發起有益的討論的能力，當然這一切必須以邏輯為核心。

大前研一也為我們提出了關於專家矛盾之處的藥方，他最後一章乾脆說邏輯也無法解決經營中存在相互矛盾的同時要處理的地方，因為我們要發展適應矛盾的能力，呵呵，這樣的專家，可真不好做。

一句話：水無常形，兵無常勢，解決問題，創造價值，你就是專家！

專業主義讀後感2

本書名為專業主義，自然離不開專業主義的載體——專家。

何為專家？要控制情緒，並依靠理性而行動；不僅具備較強的專業知識技能和較強的倫理道德觀念，並無一例外的始終把顧客的利益置於首位；擁有永不厭倦的好奇心和進取心，並嚴格遵守紀律。只有當以上所有條件都滿足的人才，才能稱之為——專家。

筆者讀到這個定義，聯想起在各類質量參差不齊的刊物中“拜讀”過的專家手筆。不由得將各位專家對號入座。一般比較下來，按照“專家”的實現程度分級，有以下三種類型，或是三個層次：

1、專家的模式——即流於形式而不加思考的拷貝專家的作業模式和流程。腦力從業者中的勞工和投機者幾乎集中在這個層次。

2、專家的態度——努力以事實取勝，以理性驅動行動；具備一定的專業知識技能，並有一定的好奇心和進取心希望獲得更大成功；卻淪陷於管理諮詢悖論的專業從業者。

3、專家的心智——以實現顧客的利益為核心，依據事實基礎，用理性來驅動，用專業的思考方式進行資訊的處理並形成和選擇有責任感的`解決方案，並且能夠時刻自我否定，始終保持自己的專業主義。

第一層次聚集了太多的烏合之眾，這也是難免的，一是為了生計，二是為了生意，反正中國的企業千千萬萬，需要智力服務的企業多之又多，我今天忽悠東家，明天忽悠西家，等全忽悠齊了我就搬家。可是如此一來整個行業風氣搞壞了，更可怕的是廣大的中小企業都被你忽悠死了。不過值得慶幸的是現在的顧客也不缺識貨的主，被你們忽悠多了看看也就知道你有幾斤幾兩了。記得有人笑談，市場上的諮詢公司，只要是號稱有麥肯錫經驗的，肯定言必說MECE、金字塔，凡是和BCG打過交道的，動輒就畫“田字格”。確實我們國家智業機構仍然處於起步階段，即便是擁有近20年市場從業經驗的著名公司也難免犯下這樣的錯誤。但是從長遠來看，脫離了客戶的實際，必然會遭到淘汰。

如果說第一層次的“專家”對企業的影響都是小打小鬧的躁動，那麼第二層次的“專家”所作所為對企業的影響就要幾何倍數的放大了。因為在這個層次裡，專家多數是企業的中高層，或者已經擁有一定追隨者的專家，最次的也是第一層次中自我營銷做得很棒的“專家”。你們的言行、建議都直接影響著企業決策者，遇到個耳根軟的主，你的決定就影響著企業的生死了，你也能當回領導過把癮；要遇到個“一言堂”，那就好看了，領導一手牽著你，另一手拿著錢，大家一起玩一把命運輪盤。

任何一個職業人士，由其當你職業發展到了一定的階段，你存在的價值更多是為了你的領導（顧客）實現決策支援而存在。而當你面臨專業服務的高績效和迎合老闆喜好的抉擇，或是面臨長期發展與短期績效的取捨，你該何去何從？

專業主義讀後感3

即便是一場美麗的誤會，也能讓我們有所收穫。

我與大前研一的這本《專業主義》之間，就發生過這樣一段誤會。之前，因為有豆友的推薦，以及豆瓣上對此書的介紹，自己幾乎是迫不及待地想翻開這本書。等到讀過之後，才發現，原來這本書中所說的專業，與自己心目中的專業，根本就是兩回事。

事實上，我所原本想象的專業，確實是指專業技術人員，當然，這種專業技術人員也可能包括管理、金融等領域的專門人才在內。大前研一所說的專業，則完全是另外一個層面上的東西，可以說與通常的專業概念並行的一些思考和解決問題的能力，包括先見能力、構思能力、討論的能力、適應矛盾的能力。當然，這些能力既可以為普通員工所掌握，也可以為職業經理人應用，只不過後者比前者運用的廣度和深度更甚一些。

這本書的一個小小的遺憾是，儘管以上能力十分重要，但書中除了提出一些基本原則外，並沒有就如何培養這些能力提出具有可操作性的培養方法。總而言之，這本書依然是觀念層面的，雖然它委實可以給你以某種重要的啟發，但除非你擁有足夠強的學習能力、消化能力和再創造能力，否則，你很可能難以從中得到切實的幫助。

也許，大道歸於簡單。結合種種具體而生動的人生，大前研一的這些觀念，終究可以在潛移默化中帶給我們無窮的助益。

無論如何，開卷有益。

專業主義讀後感4

一口氣讀完大前研一的書《專業主義》，精彩自不在話下，深刻的領會了在未來，能夠牽動世界大勢、鍛造核心競爭力的就是個人！而個人的成功依靠的是專業主義！只是很遺憾，為何我在這本書都出版了十一年之後才讀到它，大有相見恨晚的感覺！

書的開篇首先丟擲的一個問題是：你夠專業嗎？由此引出對專家的定義：

專家是不斷學習，並樂此不疲的人，對新事物反覆消化並不斷積累經驗，經過持續的訓練，並能夠把自己的知識提供給別人。沒有好奇心作為驅動力，是無法達到一流境界的，這一點也是區分非凡與平凡的決定性因素。真正的專家是對客戶信守誓言，而且無一例外的以顧客為第一位，同時專家懂得控制自己的感情，靠理性去行動。以上條件全部具備的人才，才稱之為專家。

而專家的素質又被概括為以下四個方面，即先見能力、構思能力、討論的能力、適應矛盾的能力。

看到如此的條件，我不禁認真的反觀自己，是否可以一直是靠理性行動，或者始終抱有一顆好奇心和進取心？在我們日常的工作中，更多的時候，到底是在以客戶為第一位，還是其它的內容？

先見能力

在網際網路時代，人們經常使用的“dog year”這個詞，指的是狗的一年相當於人的7年，換言之，不到兩個月就相當於一年，也就是說社會在不到兩三個月的時間就會改頭換面，面對新的社會狀態，謹慎和被動對企業而言將導致致命的損失，因為當下錯過了時機就不會成功。

本書有一個重要的論據就是：只有那些總認為自己的經營環境危機四伏並時刻關注各種壞訊息的企業，才有可能免於滅亡，看到這段的時候，我第一時間想到的就是華為，從90年代中華巨龍"至今，華為在四家企業中穩步前行，走到今天，靠的一直是危機感和創新能力，所以才有了任正非的“華為的冬天”，有了“第一個倒下的將是華為”等等文章，這樣的企業已經成為了行業的神話，卻依然因為緊張感而不斷在未曾開發的新競爭領域中尋找生機並獲得先見能力的動力，始終站在行業的前列無法超越。

這本書第一次出版迄今，已經過去了整整十一年，而書中很多內容已經實現，由此可見大前研一作為管理學大師的先見能力令人折服，驚歎！

構思能力

僅憑先見能力出眾並不足以取勝，要想成為新競爭領域的霸主，不僅要能夠抓住機會，還要有能力以最快的速度和最佳的方法讓機會變現，也就是要構思新的事業並付諸行動。

對於新的競爭領域，電子商務無疑首當其衝，本書提出要關注的是三個關鍵點：入口網站、綜合物流和結算。十一年前，這三個關鍵點無疑是最佳電子商務的構思！對於入口網站或者商業街，最重要的生命線就是保持中立，稍微偏離中立的立場，使用者會懷疑“這裡也許不是最好的”而最終離去，如此說法充分的詮釋了關於百度廣告事件導致的股價下跌，因為它們唯利是圖偏離了中立的立場。

綜合物流則是需要組成最合適和強大的聯盟，之前順豐和菜鳥之爭，到上一週的天天快遞和京東的官司，都是入口網站和物流之間的利益糾葛，得客戶者得天下，巨大的購物平臺作為入口網站與各大物流公司的股權及控制成為當下最大的一場利益博弈。

對於結算，恰好在本月20號的一則新聞吸引了大家的關注，新加坡總理李顯龍在國慶群眾大會上說新加坡打造智慧國的規劃離不開移動支付，而現在已經遠遠落後於中國。這本書裡提到，在網際網路世界中，有一個概念叫作“零摩擦“，意思是人和錢會流向摩擦較少的地方。看到這段話的時候，我簡直已經對大前研一佩服的五體投地，感覺這本不算厚的書基本在幾十年裡都可以不斷研讀，並當成寶典了。他所說的理論不正是馬雲和馬化騰在做的事情嗎？無現金貨幣的支付不就是零摩擦的最終方案嗎？

書裡還講了一個非常核心的思想，就是我們在構思電子商務市場時，從起始階段就要把多個市場置於自己的視野中，與世界主要市場保持等距離，截止20xx年，全世界存在年收入超過一萬美元的有接近8億人，約佔世界人口74億的10.6%，這些人的學歷、收入和生活方式接近，與國籍和所居住的國家無關，而在網際網路的全球化市場裡，這些人就是一個巨大的成熟市場。

討論的能力

傑克韋爾奇曾經說：“我並不具備什麼特別的創造性，只不過是發現這種創造性的能力比較強而已”。他善於聆聽和發問，同時積極面對各種問題。從提問和展開討論到解決問題，韋爾奇是具備這方面才能的為數不多的經營者，這也正是奇異持續發展的原因所在。

在麥肯錫公司的討論中，我們經常能聽到“whatanew（什麼是新的？）""sowhat（那又怎麼樣？）"的話，他們還有個習慣，就是”whatX5"（問5次為什麼）這就要求不能以以往獲得的知識和價值做判斷，而是放棄判斷，冷靜思考和觀察。“discuss”（討論）由dis（否定）和cuss（怨恨）組成，也就是說對對方的意見進行反駁，也不會招致怨恨。

討論是為了尋找最佳答案。專家一定是會不斷的提問並進行討論的人，同時會在不斷的思考中提出符合邏輯的問題，只有這樣，對方才會做出符合邏輯的回答，而且要不斷的去嘗試換位思考，那麼無論自己被置於怎樣的立場，都能夠通過靈活多變的思考坦率的提出問題。

適應矛盾的能力

德魯克曾經說過：“經營者與員工的關係如同樂隊的指揮與團員的關係，對經營者而言，最難得是指揮組織的成員，也就是如何讓成員瞭解自己的意志”。以往曾經帶來成功的模式並不一定適用於今天，如今需要的不是把問題進行分解並還原為諸多因素，而是俯瞰全域性思考問題的能力。企業經營沒有唯一的最佳答案，解決問題的第一步就是思考“我們能做什麼”，然後清除那些把“能做的事“變為”不能做的事“的障礙。通用傑克。韋爾奇的指揮無疑是強有力的，因為大企業擁有接受過訓練的管理者，對於領導者明確的決策，組織是具備理解能力的，因為大家充分信賴領導者。這一點也值得中小企業在培養管理團隊的時候借鑑，在市場與顧客的反應方面，經營者必須磨練自己的溝通能力，以捕捉微妙的變化，並準確地傳達自己的指令。

企業的成功在於靈活操縱不合理與合理兩方面的因素，並把不合理轉變為經濟效益，這兩種矛盾互不相容，但由此產生的變化卻豐富多彩。同樣，書裡提到一個企業需要具備“全球的經濟，地域的行動”，但有時“地域的思考，全球的行動”也必不可少。這一切歸根結底，就是適應矛盾的能力。

大前研一的歸納和戰略預見能力實在是令我在讀書的過程中不斷驚歎，他的所有說法放到今天也一樣那麼貼切和實用，讀這本書如同一位大師在一點點由淺入深的講一堂精彩的管理課程，如果你是一名管理者，或者專業人士，一定不要錯過！

專業主義讀後感5

《專業主義》這本書是我同事推薦給我的，是他以前在IBM的領導極力推薦給他的。我拿到手後匆匆看了一遍，覺得十分有價值，就一邊摘抄地又認真讀了一遍，感覺有很多收穫。

這本書，文如其名，講述了什麼是專家，怎麼成為專家。

在他看來，專家的大前提是“先為客戶的利益著想“。無論是在組織內如何分配權利、如何進行討論、甚至何如決定今後的發展方向，客戶利益始終是應該放在第一位考慮的。這既是大前研一這樣睿智的職業人的信條，也是麥肯錫這樣成功的諮詢機構的格言，足見”顧客至上“的重要性。

恪守顧客利益第一的信條，很多組織內的問題似乎可以迎刃而解，例如”官僚主義“，”集權與放權“，”終身學習“等，讓人有眼前一亮，茅塞頓開的感覺。

在知道了專家的信條之後，後面的幾章都是在討論如何成為專家，或者說在作者眼中，專家最重要的特徵是什麼。綜合來看，他認為最重要的是有以理性為本，用邏輯分析對問題進行客觀思考，同時具有感性認知，用直覺發現方向，領先於時代的能力。

如果用簡單的話總結就是”一個核心兩個基本點“：顧客利益第一位為核心，邏輯分析和感性認知兩手抓，兩手都要硬，這樣才能成為一個他眼中具備專業主義的專家。