奈飛文化手冊讀後感-讀後感
當賞讀完一本名著後，相信大家的收穫肯定不少，為此需要認真地寫一寫讀後感了。那麼我們如何去寫讀後感呢？以下是小編為大家整理的奈飛文化手冊讀後感-讀後感，僅供參考，大家一起來看看吧。
Netflix是一家美國公司，在美國、加拿大提供網際網路隨選流媒體播放，定額制DVD、藍光光碟線上出租業務。該公司成立於1997年，總部位於加利福尼亞州洛斯蓋圖，《20xx年BrandZ最具價值全球品牌100強》公佈，Netflix名列第92位。20xxNetflix加入美國電影協會，繼迪士尼、福克斯、派拉蒙、索尼、環球和華納兄弟這些好萊塢“六大”之外的第七名成員。
愛人的單位為每位員工都發放了一本《奈非企業文化手冊》，並要求上交讀後感，愛人說：“你也看看吧。”總是以沒時間為藉口，平時很少看書，趁著這次機會，翻閱了一下此書。書裡介紹了幾點奈非的企業文化準則：1.我們只招成年人;2.要讓每個人都理解公司業務;3.絕對坦誠，才能獲得真正的高效反饋;4.只有事實才能捍衛觀點;5.現在就開始組建你未來需要的團隊;6.員工與崗位的關係，不是匹配而是高度匹配;7.按照員工帶來的價值討薪;8.離開時要好好說再見。
有些觀點可能與國內的企業管理狀態是相反的，但是對於其中的許多想法，我認為不論是對企業還是對個人，都有值得學習和借鑑的地方。對於奈非，不知道是因為成功了才擁有了這樣的企業文化，還是因為擁有了這樣的企業文化才導致了他的成功，對於這樣一套狼性理論道路，我想就其中幾點說說自己的感受。
首先是第一點：只招成年人。作者的初衷大概是因為成年人可以對自己的行為負責任，他們渴望成功，做事情主動，擁有良好的職業素養。這裡不僅僅是年齡的成熟，還包括自己在業務領域的專業度。“成年人”是喜歡解決問題的那一類人，遇到問題時不會怨天尤人，而是想辦法解決它。對於“成年人”，奈非認為，不需要靠激勵程式和福利待遇，自主休假，取消報銷政策和差旅政策，全部由員工自己決定，但是事實上，員工們並沒有濫用這種自由。
看到這裡我不禁在想，我自己成熟嗎，可以被定義為“成年人”嗎?如果公司給我這樣的自由時，自己是否可以做到最大化的效率和產出。當你達不到“成年人”標準的時候，是否也還是需要這些條條框框的約束呢?如果自己並沒有達到“成年人”的狀態，那麼是不是需要努力成長自己，儘快將自己調整到“成年人”的高度呢?另一方面，企業是否也可以適當的釋放團隊的潛能，相信他們都是“成年人”，給他們長大的機會呢?
第二點：讓每個人都去理解公司的業務。這一點可能是絕大部分企業做不到的，也就是資訊全共享。資訊的傳達往往會受限於部門壁壘、溝通平臺或者個人利益。管理者們也許會認為分享業務上的麻煩會讓員工感到焦慮，但實際上，人們更加焦慮的可能是對資訊的一無所知。奈飛認為，公司的資訊與每名員工都是息息相關的，不能用資訊的壟斷來顯示自己的權威，除了財務和商務等機密，應儘可能的消除資料與資訊的共享障礙。作為員工，要如何才能高效的去理解公司的業務呢，其實這就需要員工培養高層次的視角看待問題，每一名員工，都要知道如何才能拿到更高的績效，要培養自己面對工作任務以及挑戰時，能夠發現問題，並且高效的解決問題的能力。那領導層應如何讓員工都能理解公司的業務呢，我想這時候溝通就顯得極為重要。這個過程中可能需要管理層們非常詳盡、透徹的與員工溝通，並且要重視員工們所提出的問題、意見及想法，無論他是哪一階層的。
第三點：只有事實才能捍衛觀點。奈非認為，員工要有自己的觀點，並要極力為之辯論，但是意見始終以事實為依據，區分事實驅動而不是資料驅動。其實這和非暴力溝通理論中有些觀點不謀而合。資料其實並不帶有觀點，他們都是客觀的，我們只是闡述事實，很多觀點可能只是你的解讀，是你強加的。空話大家都可以說，但只有事實才是證明觀點的最好方式。所以我們的決策要以資料為參考，而不是由資料驅動，無論是產品還是團隊，都是如此。你想證明自己的觀點，必須要拿出可以證明的事實，想把真正的事實找出來，就會需要你擁有良好的判斷力，其實這也是奈非提拔和晉升員工的條件之一，因為在複雜的環境中，擁有良好的決斷力顯得尤為重要。
第四點：員工與崗位應該是高度匹配，而不僅僅是匹配。奈非對於卓越的人才是非常渴望的。他們強調的是為每個崗位都找到最匹配的'人才，而不是所謂的最好人才。保留人才並不是衡量團隊成功的指標，能否建立一個高度匹配的，可以面向未來的團隊才是目的。但如果反思到我們個人，事實上，也許很多人終其一生都沒能找到與其高度匹配的崗位或者位置，這時候我們是適當調整自己，主動讓自己成為與崗位高度匹配的人才呢?還是說我們要堅持寧缺毋濫的原則，繼續尋找挑戰的機會，直到與之匹配的位置出現。我想每個人的想法不同，做出的選擇也將不盡相同。
對於本書的很多觀點，都能夠引起共鳴，無論是企業還是個人，如果不勇敢的走出舒適區，我想奈非的文化可能也學不來。企業文化的存在並不是為了讓企業一直不變，而是讓企業在不斷變化的潮流中能夠適應，並且應對自如。但是每個企業所處的環境、境況都不相同，所以解決的方法也不一樣，如果不管不顧，全部照搬，那又成了刻舟求劍。正如“比爾·蓋茨的成功不可複製”一樣，每個企業、個人的成功你都不可能和他完全一樣，但是我們可以從中得到學習，為自己的成功借鑑經驗，我想，這就足夠了。
