有效的管理者讀後感（精選5篇）
當品讀完一部作品後，你心中有什麼感想呢？是時候抽出時間寫寫讀後感了。到底應如何寫讀後感呢？以下是小編精心整理的有效的管理者讀後感（精選5篇），歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
有效的管理者讀後感1
一、作者簡介及評價：
德魯克1909年生於維也納，著有數十部有關管理、經濟、政治、社會等方面專著，大都成為管理者奉為圭皋的經典，並被譯為二十多種文字發行全球。對世人有卓越貢獻及深遠影響，被尊為“大師中的大師”。德魯克以其建立於廣泛實踐基礎之上的30餘部著作，奠定了現代管理學開創者的地位，被譽為“現代管理學之父”。《商業週刊》稱其為“當代不朽的管理思想大師”，《經濟學人週刊》更稱其為“大師中的大師”。他被公認為是管理學科的奠基人，而且是有關現代組織及其管理方面的最有影響，讀者最廣泛的思想家和作家。德魯克同時還是多家有影響刊物（如《哈佛商業評論》）的專欄作者。
二、主要思想：
他首次提出了“組織”的概念和目標管理，率先對“知識經濟”進行闡釋。2002年，德魯克榮獲美國總統布什頒發的“總統自由勳章”。2005年11月11日，德魯克在美國加州克萊蒙特家中逝世，享年95歲。德魯克開創了“管理學”這門學科，而“管理”曾經被認為是少數所謂的管理者的事情。德魯克最核心的思想之一是：“人人都是管理者”，至少，每一個人都需要“自我管理”，當目標一旦確定後，無論是個人目標、還是組織目標，行動起來的永遠是個體或個人，他們應該是這樣的：不是被別人驅趕著工作、而是自己驅趕自己奔向目標。
德魯克在《有效的管理者》這本書的序中說：一般的管理學著作談的都是如何管理他人，本書的目標則是如何有效地管理自己。一個有能力管好別人的人不一定是一個好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成為好的管理者。
德魯克通過講故事般的敘述，以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率往往是決定組織工作效率的最關鍵因素；並不是高階管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又是有助於提高機構的工作效能的人，都應該象管理者一樣工作和思考。“有效性雖然人人可學，但卻無人可教”，德魯克的這句話告訴我們有效性是可以學會，但不是可以教會的。有效性是一種後天的習慣，既然是一種習慣，便可以學會，而且必須靠學習才能獲得。他認為一個優秀的管理者必須具備以下五項主要習慣。
1、善於利用有限的時間
他認為，時間是最稀有的資源，絲毫沒有彈性，無法調節、無法貯存、無法替代。時間一去不復返，因而永遠是最短缺的。而任何工作又都要耗費時間，因此，一個有效的管理
者最顯著的特點就在於珍惜並善於利用有限的時間。這包括三個步驟：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所佔用的時間。這是管理的有效性的基礎。
2、注重貢獻和工作績效
重視貢獻是有效性的關鍵。“貢獻”是指對外界、社會和服務物件的貢獻。一個單位，無論是工商企業、政府部門，還是醫療衛生單位，只有重視貢獻，才會凡事想到顧客、想到服務物件、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務物件盡了最大的努力。有效的管理者重視組織成員的貢獻，並以取得整體的績效為己任。
3、善於發揮人之所長
德魯克認為，有效的管理者應注重用人之長處，而不介意其缺點。對人從來不問“他能跟我合得來嗎？”而問“他貢獻了些什麼？”也不問“他不能做什麼？”而問：“他能做些什麼？”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麼為基礎。
4、集中精力於少數主要領域，建立有效的工作秩序
他認為，有效性的祕訣在於“專心”，有效的管理者做事必“先其所當先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，而時間畢竟有限，而且總有許多時間非本人所能控制。因此，有效的管理者要善於設計有效的工作秩序，為自己設計優先秩序，並集中精力堅持這種秩序。
5、有效的決策
他認為，管理者的任務繁多，“決策”是管理者特有的任務。有效的管理者，做的是有效的決策。決策是一套系統化的程式，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策必然是在“議論紛紛”的基礎上做成的，而不是在“眾口一詞”的基礎上做成的。有效的管理者並不做太多的決策，而做出的決策都是重大的決策。
以上是對德魯克個人以及他的《有效的管理者》的認識。
三、個人啟示：
讀了德魯克的《有效的管理者》，給我啟發最大的是第二章《認識自己的時間》中的一段話：“管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何激動人心的事件，那是因為凡是可能發生的危機早已預見，並已將它們轉化為例行作業了。”
這段話告訴了我們一個道理：那些突發事件中表現英勇的人和事的確激動人心，但我們需要的不是停留在對這些英雄人物大張旗鼓的表彰上，而是要紮紮實實建立避免發生這類突
發事件的機制。這是我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患於未然，將例外管理變成例行管理。
結合我國管理工作的種種案例，也充分證明這個道理。例如：過去政府應對許多特發性事件相對薄弱，平時疏於預防，而且政府行政結構對待突發性事件反映也不夠靈敏，人員也沒有具體分工，缺乏整體應對機制管理的有效性。直到從冰災，SARS病毒的傳播，地震等各種事件相繼爆發後，才讓國家意識到這些問題的嚴重性。因而開始逐步建立起這種規範管理，預防機構也逐步加強！從而促進實現了國家對突發性事件的應對管理的有效性等等。
有效的管理者讀後感2
一直以來，我認為管理講的是天分，講求的是個人才能，注重的是個人魅力，而書本的知識只是紙上談兵，無法真正在真實的管理中發揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。德魯克講到的“知識工作者的生產力，就是‘做好該做的事情‘的能力，也就是有效性”；“一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身並不是成果”……這些論述，激發了我學習管理的動力，並瞭解到卓有成效才是管理者所應追求的目標。一個人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個人才能、個人魅力，更要注重後天的學習和提高。這樣才能與公司共同成長和提高價值。
針對如何卓有成效，德魯克提出了五點要求：分別是善用時間、講求貢獻、善用人才、要事優先及有效決策。可以說，德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡單，但是要學好、學透，就需要我們在不斷實踐地基礎上，充分理解這五點的內涵，最終將追求成效變成一種習慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談談我讀了《卓有成效的管理者》一書的讀後感想。
一、時間管理——善用時間
讀了德魯克先生建議管理者在時間上的一些做法後，我真正意識到時間管理的重要性，同時也認識到平時大多數普通人浪費了大量的自認為沒有浪費的`時間。我深刻認識到，時間正是像德魯克先生所說的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時間有限，用於工作的時間更為有限，對於一個管理者來說要想在有限的工作時間裡做出影響組織整體績效和成果決策的成就來，必須要做到善於充分的利用好自己有限的時間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時間，也就是要了解自己的時間是怎麼使用的，然後分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然後是要統一合理的安排可以自由支配的時間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時間去處理必須由自己處理的不費時的事情上，把大塊的時間留下來去處理相對重要的費時的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時間資源利用好，可以說就為做到卓有成效打下了堅實的基礎。
二、績效管理——講求貢獻
“有效的管理者一定要注重貢獻，並懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。”德魯克先生的這句話直接道出了重視貢獻是有效性的關鍵。只有站得高，才能望得遠，只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。重視貢獻的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創造更多的價值，與此同時也可以超越自己的人生價值，這是因為他們重視貢獻使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。
有效的管理者讀後感3
在這本薄薄的書裡，作者提出一個重要的定律：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關鍵因素。因此，在管理別人之前，你必須學會管理自己。德魯克也給出了有效管理者必須養成的五種習慣：正確統籌時間；致力於對外界的貢獻；重視發揮長處，把工作建立在優勢上；集中精力在少數主要領域；做有效地決策。
一位卓有成效的管理者一般具備以下6個特徵
1、重視目標和績效，只做正確的事情。
2、一次只做一件事情，並只做最重要的事情；審慎的設定工作的優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然決然地拋棄過時的任務，推遲做那些次要的任務；時間是最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。
3、作為一名知識工作者，所能做出的貢獻在於：創造新思想、願景和理念。原則是我能做哪些貢獻？為了達成整體目標，如何激勵他人做出貢獻？目標在於提高整體績效。
4、選用高層管理者時，應注重出色的績效和正直的品格。卓有成效的管理者應知道，沒有人能永無過失。人無完人，即使最有能力的人也有弱點。要關心一個人能做什麼，而不是不能做什麼。充分集中人員的知識和技能，利用這些優勢達成組織的目標。
5、知道增進溝通的重要性，有選擇地蒐集需要的資訊。知道有些事物不能被量化，而過多的資訊會導致混淆和混亂。
6、只做有效的決策。
《有效的管理者》以一種非常簡明實用的方式描述瞭如何進行時間管理的方法。
總結了時間管理的精髓。它的課題是我們每個人都要面對的，即自我管理。盤點自身的資源，投入到有價值的事情，創造某些附加值。生命給了我們什麼資源呢？時間！我們的一生就是對時間的支出。要事優先，也就是分出工作任務的先後次序，是和時間管理關係比較密切的話題之一。能從眾多的任務中進行分解篩選，通過授權或其他方式排除該親力而為的工作，是管理者必須具備而且要表現優秀的一種能力。
有效的管理者讀後感4
《有效的管理者》是本值得一讀的好書，教會我們如何成為一名有效的管理者。書中提到，在管理別人之前，你必須學會管理自己，讓自己變得更加優秀，讓別人信服。
書中提到做有效管理者的兩大要點就是正確統籌時間，學會管理自己，我對這點十分認同。在管理時間上，正如書中所說，時間對每一個人來說都是公平的，出現不同結果的原因是有人有效的利用了時間。實際上利用好瑣碎的時間正是我們需要做的，這樣就比別人多出可利用的富餘時間。在工作時，將工作內容進行有效規劃，可以提高效率。“時間就像海綿裡的水，擠擠總是有的”。管理自己就是要嚴格要求自己，不給自己找藉口。古人說“人貴有自知之明”我們要認清楚自己，認真剖析自我，找出自己性格、工作上的優點和缺點。在工作時重視發揮長處，在遇到困難時，以自己的創造力進行解決。既能發揮我們的優勢，又能化短處為長處，才能有效的管理好自己。
作為一名高速公路監控人員，我需要做的是如何更高效的管理時間，管理我自己，更好的服務單位，服務萬千司乘。我們要有強烈的時間觀念，提高工作效率，充分利用時間對監控視訊進行有效監控，對收費員的繳費工作做好細緻的觀察，對於高速公路路段的安全暢通等做出及時的檢查以及彙報工作，把握好問題解決的關鍵點，爭取在第一時間內解決問題。對於自己的監控工作要專注，只有專注才能不斷提升，顯示出工作的專業性，不論是對於過往司乘繳費程式的瞭解，還是監控情況的記錄，我們都要詳細的知曉其具體操作流程，在監控中做好二次把關，集中精力做好本職工作，同時也要加強與同事之間協作配合，做出高效的溝通交流，進而更好更快的解決問題。
管理好時間，管理好自己，這是開展良好工作的基礎，也是讓工作能夠有效執行下去的保障。只有內心有了明確的規劃，有了一套自我管理的法則，我們才能在工作歷練中不斷的提升自己，養成自己良好的品行和工作習慣，從而為單位做出更大的貢獻。
有效的管理者讀後感5
一、關於時間管理
許多有效的管理者都經常儲存這樣一種時間記錄本，並每月定期拿出來看看。至少，有效的管理者每年定期做時間記錄兩次左右，每次持續三至四星期。每做完一次這樣的記錄，他們再重新考慮和規劃自己的時間表。但是，六個月後，他們肯定都會發現，他們有逐漸陷入把時間浪費在瑣事上的情況。時間的利用情況，定會隨著實踐得到改善。但是，只有持之以恆地努力管理時間，才能避免讓時間聽其自然發展的情況。
二、關於企業文化
“誰必須使用我的產出，才能使之有效？”
這個問題直接表明，與之有關的重要任務，並不在本組織範圍之內，既不是上面的個別管理者，也不是下面的個別管理者。它把知識組織的現實情況突出出來：有效的工作，實際上，是由具有各種不同知識和技能的人們共同完成的。這些人是自願在一起配合工作的，他們這樣做，是根據情況的必然發展和任務的需求，而不是根據正式的法定結構範圍。
例如，在醫院裡——醫院也許是現代知識組織中最複雜的——護士、營養學家、理療醫生、藥劑師、X光醫生、藥理學家、病理學家，和一系列其他衛生保健專業人員，必須圍繞著同一個病人工作，極少需要任何人進行有意識的指揮或管理，。然而他們必須為一個共同目的一起工作，並且是根據一個總的行動計劃：醫生的治療處方。在組織結構上，他們各自向自己的負責人彙報工作。作為一個“專業人員”，每個人都根據自己所精通的專業知識進行工作。但是，每個人又要根據某個病人的特定情況、條件和需要，經常同別人交換情況。否則，他們的努力很可能有害無益。
在一家醫院裡，如果重視貢獻已成了人們固有的習慣，大家互相配合協調工作，則幾乎不稱其為問題。在其他醫院裡，儘管行政當局通過各種委員會、職工會議、公報、號召等，竭力去實現資訊交流和協調工作，但無論是觸類旁通的資訊交流，還是自發地自我組織成為以任務為中心的協作集體，都不會出現。
三、關於用人
完成任務的自然順序則是，先有工作空缺然後再無色一個人去補上。這種做法極易把人引入歧途，即物色“勉強稱職的人”——合乎最起碼要求的人選。這樣選出的人，當然總是平庸之輩。
醫治這種弊病，有個廣為宣傳的“療法”，那就是因人設事。但是，這種療法，比疾病本身還糟糕——或許一個非常小和非常簡單的組織，有可能例外。職務應該是客觀的，也就是說，職務是由任務，而不是由人決定的。
因人設事行不通的原因是，在組織內，一項職務的界限、結果和地位所發生的每一變化，都會引起整個機構的一系列連鎖變化。組織內的各種職務，都是相互依賴和交織在一起的。人們不能僅僅為了要替換某一個人的某一職務，而變更每一個人的工作和責任。因人設事的結果，幾乎可以肯定，會造成職務的需求和現有人才之間的更大脫節。為了安全插某一個人，十幾個人都要變動工作，受到牽連。
“考察組織的好壞，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成績。”
用人所長的第二條原則，是每項職務都必須在要求高低和範圍大小上有伸縮性。然而，多數大型組織都不採取這種用人政策。他們傾向於把職務的範圍限制得很小，似乎只有那些在一定的時間，按特定工作進行設計和加工的人們，才能做這項工作。
四、關於考核
有效的管理者懂得，用人時他們必須首先了解某個人能幹什麼，而不是先看某個職務要求什麼。這就是說，早在安排某個職務的決定之前，他們就對人的情況有過考慮，而且這種考慮與職務安排無關。
這條原則，是今天廣泛採用的人事考核制度的依據，特別是用來定期考核知識工作者的依據。人事考核的目的是，必須對某人進行考核之後，才能決定他是否是晉升的合適人選。
實際上，許多管理者根本不理考核制度要他們做的那一套，他們根據自己的敏銳直覺。他們認為，當面考核毫無意思，因為它的重點也是找下級的缺點、毛病和錯誤。這種看法也是完全可以理解的，就像醫生幫人看病那樣。但是，如果把醫生同病人之間的關係用於上、下級關係上，那他們幾乎不可能在一起工作下去。所以，管理者不肯用規定的考核制度是不足為奇的。
五、關於有效決策
有效的決策人，因而總要設法引出不同意見。因為只有這樣，才能是他不致被表面有理，實際不正確或不完善的。意見所騙。不同意見可以使他有選擇餘地，可以經過選擇才做決策。不同意見可以使他有幾個可選擇的方案，當決策在執行過程中發現有缺陷或錯誤時，他不致在大霧中失去方向。不同意見也可以迫使他自己和他的同事去想象。不同意見把近似有理的決策轉化為正確的決策，進而轉化為良好的決策。
有效的決策人，既不能一開始就認為，某個行動方案的建議是正確的，所有其他方案一定是錯誤的；也不能一開始就認為，“我是對的，他是錯的。”他應首先找出人們持不同意見的原因。
六、全文總結
1、通向有效性的第一步是個方法問題：記錄時間的實際使用情況，消除不必要的時間浪費。
2、第二步是要求管理者把注意力集中在貢獻上。到了這一步，管理者就要約束自己，考慮組織聘請自己擔任管理工作的原因和他應該作出的貢獻。最重要的，這些問題，要求管理者承擔責任，而不是以做下級自居，僅滿足於自己能“取悅上級領導”。換言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在貢獻上，他就必須要考慮目的和結果，而不是僅考慮方法。
3、發揮人之所長。管理者如果發揮人之所長，他就使個人的目的和組織的需要，個人的能力和組織的成果，個人的成就和組織的機會都結合起來了。
4、“重要的事情先做”。
5、有效的決策。
關於管理者的有效性，更重要的是依靠自我培養，而不是靠培訓。他必須要掌握知識和技能。他必須在任職期間，養成許多新的工作習慣，還必須不時地擯棄一些舊的工作習慣。除非管理者首先注意培養自己的有效性，否則，不管他本人多厲害，這對他也是沒有用處的。
組織並不會因為擁有更優秀的人才，而更為有效。它們擁有優秀人才，是因為它們激勵人們按照他們的標準、習慣和風氣去進行自我培養。其結果是，個人都對自己進行優秀的、集中的、有目的的自我培養，使自己成為有效的管理者。
