如何做股權激勵的配套方案模板

導語:方案是從目的、要求、方式、方法、進度等都部署具體、周密，並有很強可操作性的計劃。以下是小編整理如何做股權激勵的配套方案，以供參考。

股權激勵作為重點面對企業高階管理人員和關鍵員工的一種長期激勵機制，它並不是一個孤立的封閉的系統，應該把它放到企業的薪酬分配製度、人力資源管理環境乃至公司治理的框架下去審視和把握。為此，要建立科學有效並符合企業特點的股權激勵計劃，有必要事先對以下方面進行檢查和完善：

一、績效管理體系的支援

"績效考核"和"業績條件"，對股權激勵計劃的公正性和有效性的保障作用和監管層對此的重視。

績效考核至少在兩個環節影響股權激勵計劃，第一，在"限制性股票"或"股票期權"的授予環節，績效考核將是對被激勵物件的獲授資格和獲授數量進行確定的重要依據；第二，在"限制性股票"或"股票期權"的兌現或行權環節，能否達到一定的業績條件將是被激勵物件能否兌現收益和在多大程度上兌現收益的判斷標準之一。

應當說，以追蹤股東價值為特徵的股權激勵機制本身是含有內在的績效考核機制的，即：被激勵物件的收益通過股權/股票價值的增長來衡量和體現，而股權/股票價值又是股東價值的體現--這也是股權激勵的魅力所在。但這種內在的績效考核機制並不能取代外部的績效管理體系。

這是由於：第一，股票價格有時並不一定能真實反映績效和股東價值，受證券市場的有效性的影響和內部人為操縱（例：美國的安然、世通事件）的影響，股票價格經常會偏離真實的績效表現， 這就需要並行的績效管理體系來進行檢查和糾偏；第二，被激勵物件的收入體現為獲授權益的數量乘以單位權益的增值，即便單位權益的增值可以通過市場本身體現出來，但授予權益的數量在不同被激勵物件之間的分配的公平性則應當通過績效考核來有所體現；第三，以設定不同績效門檻作為調節股權激勵計劃的生效、中止或調整的"閥門"有利於保證股權激勵計劃的安全性。

更重要的是，長期激勵計劃應當通過績效管理體系與公司戰略目標對接，使長期激勵計劃成為公司戰略實現的助推器。

二、與整體薪酬包的匹配

通過股權激勵計劃形成的收益--長期激勵收益將成為被激勵物件薪酬包中的一個重要組成部分，為此，在設計股權激勵計劃時，應當對原有的薪酬結構進行重新審視並作出必要的調整，形成新的合理的薪酬結構。

我們知道，固定薪酬和浮動薪酬是薪酬包中的基本成分，引入股權激勵必然會打破原有的薪酬結構，這時候企業將面臨如下選擇：是保持原有的薪酬水平不變，將浮動薪酬的一部分分化為股權形式？還是把股權激勵作為薪酬包的一個新增部分？抑或是打破重來？什麼樣的薪酬結構最佳？不同的崗位其薪酬結構有何不同？

要回答這些問題，就要對公司整體的薪酬策略進行重新審視，對市場的薪酬資料進行分析和研究，對新的薪酬結構和薪酬水平對公司的影響作必要的測算。

三、崗位管理體系的支援

設計合理的股權激勵方案同樣需要崗位管理體系的支援，崗位管理體系是企業人力資源管理體系的基石，包含眾多內容，這裡的崗位管理體系主要指崗位職責的澄清和崗位價值的衡量，在人力資源管理領域，通常稱為工作分析和崗位評估。

崗位評估結果可以應用在長期激勵計劃的授予方案制訂上，首先，崗位評估可以幫助企業甄別什麼是企業最需要加以長期 激勵的崗位或崗位群；其次，崗位評估可以幫助企業合理分配在這些崗位上的激勵力度。例如：股票期權在授予的當時，被授予人並沒有直接的利益可以兌現，而只是擁有了一種收益的機會，這種收益機會的大小（授予數量）應該與崗位價值聯絡起來，也就是崗位價值越高、對公司績效影響越顯著的崗位，應當被授予更多的期權。而工作分析既是崗位評估的基礎之一，同時又是確定績效指標的依據。

四、決策機制

股權激勵事關公司資本結構變動和公眾股東的利益，與一般的薪酬方案不同，它需要更加嚴格的審議和決策機制，獨立董事、薪酬委員會在其中應發揮更加積極的作用。上市公司的股權激勵計劃除了要尋求股東大會特別決議的批准之外，公司外部的律師、獨立財務顧問和諮詢機構的意見和建議也應得到充分的利用和重視。

此外，在設計股權激勵計劃時，對其可能對公司造成的潛在的財務影響也應進行必要的估算以幫助股東進行全面判斷，雖然在試行辦法中對這一點並未作強制性的要求，但從美國和香港的經驗看，對這一點的要求將越來越嚴格，據悉，中國財政部也正在就股票期權的相關會計處理方法徵求意見。

綜上，本文認為，股權激勵計劃本身的設計無疑是至關重要的，但如果上市公司對此沒有一個通盤的考慮和配套制度上的保障和支援，貿然實施股權激勵將可能達不到理想的效果甚至是有風險的，美國的安然、世通，中國的伊利、健力寶都是前車之鑑。