高校管理崗位績效評價的困境與方法論文
一、當前高校管理者績效評價存在的問題
（一）重私利，輕發展
從當前高校管理者自我評價目的看，基本不是在激勵管理者提高管理水平，或者說即使形式上有此目的，但評價方式把評價初衷改道了。多數是直接把績效考評結果與晉升、獎酬掛鉤。當然，不是說不能把考核結果運用到個人晉升和獎酬中，作為個人評定的重要參考指標，而是說在把考評結果運用到個人外在激勵的同時，切記不可脫離評價的根本宗旨。績效評價的根本目的是：通過績效評價，進而改善管理者自身工作過程，提升管理水平、提高管理效率，外在激勵手段只是實現這個根本宗旨的輔助手段。可惜的是，大多高校的管理者績效評價都是本末倒置，在當前單一的自我評價方法指引下，難以鑑別孰優孰劣，於是通常索性把“優秀”的考核結果分給需要的人，或輪流坐莊，而不是應該得到的人。至於管理者個人未來業務發展，幾乎全國統一模式，都寫上堂而皇之而又無可挑剔的自我改進方向，諸如加強理論學習、提升業務水平之類的話語，至於如何去改進，終究自我工作績效是否得到改善，誰也說不清楚。輕發展的另一個表現是，儘管大多高校考核標準都要求從“德”、“能”、“勤”、“績”幾個方面進行自我評價，但在實際評價過程中，“德”屬個人修養，無錯即可，難以相較高下，“勤”屬工作基本職責，基本都能做到，更是不需比較，所以重點在“能”和“績”。對於“能”本該是對自己順利完成崗位工作能力的一種評估和預期，以及對提高自己業務能力的設想。遺憾的是，實際工作中，大家理所當然地認為，業績是自己能力最好的證明，往往把兩者混為一談，沒有誰會深入分析該如何提高自己的業務能力。一旦有誰有此格格不入的舉動，很少有人認為他是在對提升自己業務能力進行反思，可能會輕下結論認為此人工作無能。於是就不難理解自我評價中鮮有人對自己業務能力和能力發展有更多的言辭，通篇在炫自己的“績”。
（二）重“績”，輕“效”
因評價目的導向理解的偏差，管理者為了證明自己是優秀的，必須展示自己的業績，所以長篇累牘地介紹自己工作取得的成績。而“效”即使談，也是為了證明自己的“績”，沒有人願意去核算自己取得“績”的效率如何，效益又是如何。至於可否在原有基礎上進一步提高效率，提升效益，沒誰會主動把這當成需要改進的事情來講。
（三）重結果，輕過程
當前高校管理崗位考核，較為普遍的做法是年終績效考評，這種階段性評價，重在評定管理者這一階段工作效果如何，而不是工作的過程。即使有執行偏差，最多隻能是在事後調整，全無過程控制，這種現象帶來負面效應，績效考核方法不當難辭其咎。績效考評的結果直接和晉升、薪酬掛鉤，導致幾家歡喜多家盼，過程如何沒人管。評優的人滿心歡喜，躊躇滿志，考核合格的管理者盼望著風水輪流轉，來年能轉個優秀，至於誰的工作績效如何優秀，自己工作績效如何，工作方法哪些有待提高之處，沒有誰願意花心思理會，這種只重追求結果，不顧過程的現象相當普遍地存在著。過程評價包含兩層含義，一是對管理者所做具體專案工作的籌劃方案、執行和反饋全過程的評價和控制；二是在此期間蒐集儲存管理服務物件，即師生員工，對管理者具體的評價。
針對上述管理者自我評價存在的問題，更多是制度設計不完善所導致的。如何改善評價方法、完善評價體系，引導廣大管理者樹立正確的自我評價理念，通過績效評價激勵管理者改善管理方法，提升管理效率，是個值得思考和探索的課題。
二、自我效能感評價在績效評價中的應用
管理者績效評價的目的在於通過科學評價方法激發管理者的積極能動性，提升管理者水平與管理效率。在整個評價系統中，管理者對自我效能的評價是上級評價、同事評價的'基礎，提升管理者自我效能也是開展績效評價的落腳點，而管理者對自己完成崗位工作的預期和自我評價就是管理崗自我效能感評價。針對管理崗位來說，管理者的自我效能感大致可以從以下幾個方面考量。
（一）把握政策的能力
高校管理活動，是整個社會管理活動的一個組成部分，所以，對於管理者來說，對國家和地方相關行政部門法律法規，特別是涉及自身管理崗位工作政策的熟悉程度，直接決定其日後工作效能，唯有讀懂看透工作相關的規章制度，在實際管理工作中才能信心十足地制定切合辦校實際的管理政策，執行政策過程中才能有法可依。避免事隨人變、因人制事的落後管理，也減少因工作和國家法律政策相牴觸而帶來不必要的麻煩。
（二）組織執行能力組織
工作效能是指具體管理活動過程中組織、執行的效能，包括具體管理活動方案設計的周全性和可操作性，對方案執行和堅持的能力，方案按期執行的效率，完成工作專案的效益評價等方面。特別是管理工作效率和效益，是當前高校管理過程中經常被忽略的評價標準，正因如此導致行政效率低下，過度浪費現象較為普遍。作為管理崗位，其收益是外溢性的，難以衡量，但可以對方案執行成本進行縱向自我比較。若能在自我評價過程中，增加對每項工作“業績”方案的效率、整個方案施行過程中發生的成本和收益予以評價，把管理的組織執行效能新增到自我效能評價標準中去，將對提高績效評價的實效性，提高管理效能具有重要意義。組織執行效能的另一點，也是常被忽略的一點就是效果反饋的效能，對執行管理專案結果反饋的效率。眾所周知，每項工作都有其時效性，如果延時或者沒有及時把結果反饋給參與者，其管理政策執行效果勢必大打折扣。因此，及時準確進行效果反饋，對提高管理行為響力，增加受眾對管理者的信任起到重要作用。
（三）公平施政原則
公平施政是每位管理者應該秉承的一個基本理念，然而，在中國這個社會關係成“差序格局”的民族，雖不至於如明恩溥所言，中國這個民族如此缺乏公平正義，但是有時“人情”“、關係”等因素也或多或少地影響施政的公平性。首先要澄清一下，這裡把公平施政專門討論，不是說當前高校管理有多麼顯失公允的糟糕，而是說公平施政應該成為一種信念內化到各位管理者的管理活動中。對高校管理者來說，公平施政是管理方案的設計和執行要體現機會公平和程式公平，具體表現如，對不同學校來說其學科發展歷史各異，每所學校在管理過程中要堅持管理活動各位受眾都有公平參與的機會，不能因某個學院和專業是傳統強勢，管理政策執行過程中就故意厚此薄彼；另一層意思就是，管理部門作為很多選拔、評審活動的組織者或審批者，具有一定的優先知情權，正確合理的程式設計，或對整個管理活動結果產生重要影響，因此在程式設計和執行資訊把握上要秉公辦事。從程式和教育著手，雖然不能杜絕“人情”“、關係”帶來的施政不公問題，但可以通過程式公正、過程和結果公開等方式來儘量減少社會文化帶來的負面影響。
（四）自我學習能力
高校管理者面對的是高階知識分子，其管理手段也理應更科學更專業化，並非毫無知識含量地亂“管”，不懂“理”地隨意亂行。管理者應不斷深入理解高校管理工作的規律，不斷學習增強自身業務素質。此處所論自我學習，遠不止參加繼續教育培訓班、在職進修等形式上的學習，其重點不在學習形式，而是實質和效果，形式可以多種多樣，只要能達到實際效果即可。這裡所論管理者自我學習效能，指管理者通過自我效能感評價，找到自己管理能力和管理水平的不足之處，並針對其不足，選擇合適的學習方式，通過學習，改正不足，提高個人工作效能。若能如此，勢必將一改千人一面、放之四海皆準的自我不足評價模式，每個人的未來努力方向也會因崗位職責不同，其學習改進的內容和方式相應各異。
三、小結
通過上述分析發現，當前高校管理崗位績效評價過程中，管理者自我效能評價有諸多須改進完善之處，有必要研究在當前個人述職的同時，輔之自我效能感評價方法，作為自我評價的一部分，將對完善高校管理者績效評價制度，提高管理者專業水平具有重要意義。至於如何設計管理者自我效能感評價工具，須參考以上提出的政策效能、組織效能、公平施政效能和自我學習效能等四個方面要求，結合不同學校不同管理崗位特點，設計出適合各自學校不同管理崗位的自我效能感評價工具。當然，這有待後續研究中，組建專門研究團隊，進行深入調查後，進行研究設計。
