激勵理論在高校人事管理中的運用論文
一、激勵理論視角下的高校人事管理問題分析
我國高校的傳統人事管理方法多以靜態管理為主，側重於對教職工隊伍的穩定、平衡、任用、調配等管理，它主要是針對“事”，而非動態的“人”，尤其是忽略了對人的整體性和系統性分析。這種人事管理機制雖然能夠保障人事執行的平穩，但是長期如此，會導致作為主體的“人”在需求上得不到滿足與尊重，而出現人才流失或者消極工作等情況。從目前來看，我國高校人事管理過程中主要存在如下問題:
(一)人事管理機制傳統，理念落後
我國的高校大多屬於事業單位，在內部人事管理制度上較為傳統，缺乏活力與創新力，激勵的自主決策化程度不高，管理體制較為僵硬和呆板。長期以來的計劃經濟色彩使高校的人事管理帶有明顯的政府行政管理特徵，在管理過程中過於強調管理的事而忽視了人的需求。傳統的人事管理制度明顯將人的需求邊緣化，從整體上把教師當作一種資本投入，並在使用過程中儘量地壓縮這一成本，而並非將其真正地當作一種建設性資源來對待，沒有制定有效、系統的激勵手段來開發這一資源。
(二)教職工職業期望值降低
高校教職工群體一方面追求職位上的升遷，另一方面也追求專業技術資格和級別上的變動，然而在當前的人事管理制度下，高校教師的職稱與職位升遷並不能形成有效的聯絡，而行政升遷制度仍然起著主導作用。高校的高階職稱數量有限，並且行政職位也有限。教師與行政管理人員對於職業的希望也大為不同，部分教職工對於自己的職業前景感到失望，從而降低了其發展的動力。
(三)績效考評結果模糊，公平性難以界定
高校人事管理中的績效考核措施長期以來一直是其重要的激勵手段，然而，高校的績效考核卻大多流於形式，考核的優劣難以比較，並且考核標準沒有量化，隨意性較大。但是，績效考評結果卻與教師的切身利益密切相關，一些考評工作的不透明、結果的模糊，反而挫傷了教師的積極性。
二、基於激勵理論的高校人事管理措施
(一)轉變高校人事管理理念
當前我國高校人事管理面臨最大的問題便是管理理念問題，傳統的管理對事而忽視對人的激勵。現代管理則強調人才的重要性，人才才是最重要的資源。對此，高校必須將人事管理理念向現代人力資源管理轉變，真正確立以人為本的理念，把教師當作一種“潛力股”，以動態的激勵措施去發掘教師具備的潛在能力。傳統的人事管理制度認為教師應當根據生硬的規章制度去嚴格辦事，辦好事就行，這非常容易讓教職工群體形成“大鍋飯”的消極思想。我們不僅要建立一套人性化的規章制度，還要給教師全面的自主權，引導校園和社會輿論，以高尚的價值觀與使命感去真正激發教師的工作熱情。
(二)建立和完善考評指標體系
高校人事管理要注重考評的公平性和透明性，讓教職工明確考核的標準，以公平性的環境去激勵教職工努力工作，發揮自己的創造性。對此，高校要建立和完善科學的考評指標體系，在考評指標中要將教師的工作表現以及創造成果真實地記錄，同時應該充分考慮各教師層次之間的差異，科學、合理地確定各級指標，使人事考評建立在科學與公平的基礎之上。另外，高校考評指標透明，並且要廣泛徵求教師的.意見，合理調整教師投入與收入之間的關係。
(三)明確內部需求方向，靈活選擇激勵措施
有效的激勵措施必須建立在滿足群體特殊需求的基礎之上，高校教職工群體的需求時根據工作環境與教職工自身職業預期來決定的，沒有哪一種激勵措施是普遍適用的，各激勵理論都相互補充。因此，高校人事管理首先必須深入內部調研，明確教職工的需求方向，並且根據內部環境變數來靈活地選擇激勵措施，確定激勵的範圍，建立適合本單位的激勵體系。
(四)將物質激勵與精神激勵相結合，建立良好的內部環境
在現代高校人事管理的激勵措施中，物質激勵與精神激勵雖分屬於不同的需求層次，但是都是重要的激勵手段，不同需求層次的教職工對於不同的激勵手段的效果也具有一定的差異性。因此，我們需要在分清激勵物件的需求層次基礎上，將物質激勵與精神激勵結合起來，明確激勵標準與目標，建立一個和諧的內部工作環境。如此，方能收到良好的激勵效果。
(五)強化人事管理人員培訓，提升其管理素質與能力
高校人事管理在運用激勵措施的過程中，需要管理者充分發揮主觀能動性，是決策更加科學、合理與正確，管理者的素質直接決定了激勵措施的執行效果。因此，在高校管理工作中，我們要將強化人事管理者的職業能力作為現代人力資源管理的前提，通過提高高校人事管理人員的綜合能力來確保激勵措施指定的合理性，以充分調動教職工的工作積極性和創造性。
