笑著離開惠普全文閱讀讀後感

《笑著離開惠普》作者是高建華。 本書主要講述了高建華加入到惠普後，三進三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企業文化、企業管理之道。以下是小編整理的讀後感，希望對你有幫助。

笑著離開惠普全文閱讀讀後感【篇一】

《笑著離開惠普》這本書中，很多地方作者不惜花較多篇幅去說明一點 – 惠普公司的以人為本的精髓及公司文化，甚至有時不惜以犧牲暫時經濟利益為代價!在這一點上，是絕大多數其它在中國大陸的公司所不及的。

在這裡講講臺資公司(本人曾在一臺資企業持續工作6年)：事實上如今在中國大陸的臺資公司，很多都取得了不俗的戰績，最典型的要算鴻海了，短短十幾年在大陸的發展，就從當初的一般規模做到如今的EMS全球最大!超過了旭電(Solectron)和偉創力(Flextronics)。臺資公司之所以有如此迅猛的發展，事實上她們也是有非常完善的機制作為公司的運營環境，而且是不斷地改進提升。但是就以人為本的宗旨上來講，臺資企業則顯得有點打著旗號的味道了。

臺資企業以軍事化管理著稱，以抓執行力為主，以低成本, 高品質，大規模為競爭力，因此相對來講，對“人”就不那麼看重了。在臺資企業裡，尤其是臺資工廠(當然一般在大陸的臺資企業都是工廠)，勞動力廉價是蠻明顯的，作業員的基本工資有時低到每月就五六百塊左右，其它就得靠加班了，然而超長的加班時間(不誇張地講，加班180小時/月在臺資廠裡絕不會是什麼新聞，也許現在有所改善)再加上低廉的加班費，確實使很多的作業員難以忍受。

以上只是談工作強度的問題。事實上，在對員工的尊重上，甚至有更多的和“以人為本”相悖的。比如，早期在臺資工廠，保安見到臺灣幹部要敬禮，同時大聲喊：長官好!然後大陸幹部卻進出廠時要檢查(甚至要被搜查行李)，還有這樣不準，那樣不允許，當然有些是為了員工考慮而設立，但其中蠻多是不合理，更不用說以人為本。同樣在工作中，老闆斥責下屬更是習以為常，當然同時會冠以“下屬不力，老闆之過”。在處理上下屬關係中，比較偏向像日本一樣，絕對服從。也許是因為曾淪為日本殖民地長達五十年之久之故吧。不過近些年來，已有較大改善。

笑著離開惠普全文閱讀讀後感【篇二】

我將記錄下來我所讀書的精華和自己的心得。這樣可以促使自己認真讀書，並能從中有所收穫。雖然這樣做會花費一些時間，但我想這是值得的。

本週讀的書是：笑著離開惠普，高建華 著，商務印書館，2006年2月，第一版。

該書共分10個部分，

第一部分講述到他是如何進入惠普和惠普的招聘流程。記錄如下：

一、崗位需求的提出：用人部門提出，得到上級業務部門批准後開始招人。

1) 崗位描述：若人力資源框架中有，則使用原有的;若沒有，則準備崗位描述，確定崗位級別。人力資源部將該崗位新增到人力資源框架中。

2) 填寫招聘申請書：人力資源部收到申請書後，開始招聘，從內部資料庫、獵頭、公開招聘方式選擇人。

二、如何招聘：

1) 對介紹進來人員，只有一個優待條件：同等條件，優先錄取。

2) 用人部門經理擔任招聘組長，同級別兩個相關部門經理擔任面試小組成員。

3) 對人員的考核分硬指標和軟指標。人力資源部是作為服務部門，替用人部門把關，用人部門決定要什麼樣的人。人力資源部有權力否決一個不符合硬性指標的人，但不能要求錄用誰。

4) 面試問題設計要科學。不要問那些標準化的問題，而更多的問那些應聘者曾經經歷過、做過的事情，從中瞭解應聘者。

其他精彩摘錄：

1) 一個人說自己沒有時間，是因為他不重視某件事情，當他不重視或者不願意做某件事情的時候，就會找各種各樣的藉口去推託;而當他重視某件事情的時候，他的時間自然就安排出來了。

2) 一件產品值錢與否，不取決於它的絕對價值，而是看供求關係。物以稀為貴。

3) 如果你要說服一個人，要站在對方的角度去說服他，而不是站在你的利益方去說服他。只有當他覺得某種做法對他有利，他才能夠心甘情願地去做。

第二部分 主要內容：如何做一個管理者和績效考核體系

做管理者必須遵循的原則：

1) 管人比管事更重要，管理者需要拿出足夠的時間去管人;

2) 作為一個管理者，要把員工當作自己的內部客戶，樹立“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”的意識;

3) 學會站在公司的立場上看問題，不要總盯著自己部門的小利益。

我們說一個人品質好壞、水平高低，不能由自己來評價，而是要靠別人來判斷，這樣得出的結論才是真實的、客觀的。有一句話“Perception is truth(別人怎麼看你才是真實的)”。

對員工的工作，不能只看結果，過程也同樣需要關注。否則，員工有可能就會為了目的而違背公司的職業規範。

績效考核體系：

1)每一個員工都有一份非常清晰的崗位職責書(根據崗位描述制定)。該職責書將告訴 員工，下一年的主要職責是什麼，衡量的標準是什麼。

2)採取360°的考核體系，即考核的人員：他的部門領導、同部門同事、下屬、相關部門的人員。

3)管理者要按時(每6個月)完成員工的績效評估報告(Performance evaluation)，涉及到員工的工作技能、工作態度、工作質量、團隊合作、員工辦公環境的整潔、安全、衛生。考評必須用實際的例子來證明，而不能含糊其詞。

4)被考評員工閱讀評估報告並填寫個人意見，主管領導也要認真閱讀該報告。若評估報告撰寫者和被考評人不能達成一直，則啟動越級申訴程式。

5)業績評估表的有一欄為個人發展計劃，由員工提出，得到上司認同後寫進去。公司若不能把公司利益與個人利益掛鉤，而一味要求員工奉獻，這是不現實的，甚至是違揹人性的。個人發展計劃是公司幫助員工實現其理想和計劃的一部分。

6)在提拔一個人之前，都要做一個360°的評估調查。

績效考核與工資調整：

這部分雖然作者寫了，但恕我駑鈍，不知道如何在實際中運用。從我現在的工作環境所有的績效考核與工資定級，我覺得這個真的很難做。還望業內人士多多指點。

在第三部分，作者講到了領導藝術與人才培養。

1、“管理者是教練而不是老闆”。作為一個管理者，不能還是習慣於什麼事情都身體力行，而要充分發揮屬下的能力，培養屬下的能力。要去造鐘，而不是報時。管理者同時還必須是一個好老師，要能夠做到毫無保留地與別人分享你的知識。

2、管理者必須以身作則。

3、管理者要成為“立地頂天”的人，當公司有困難的時候，不能讓基層員工來承擔責任，而是由各級管理者來承擔責任，管理者要成為公司內部壓力和困難的緩衝器。

4、管理者的才能體現在花小錢辦大事。一個優秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加額外資金的情況下，把一項艱鉅的工作完成好。

5、任務佈置採取“拍賣會”的形式而不是佈置的形式，並且做到兩點：讓員工知道這個任務有多麼重要，讓他知道做這件事情他能從中學到什麼。

6、一個好的領導者必須善於傾聽。管理者的“耳朵”比“嘴巴”更重要。善於傾聽可以避免“想當然”地做出判斷，下結論。

7、管理者應該是“職業演員”，而不是“本色演員”，必須掌握好各種“規定動作”，懂得按遊戲規則出派，不要“摸著石頭過河”。

8、學會開會是一個領導者得必修課。領導者在會議上應當扮演一個聆聽者、觀察者的角色。在各種會議中，級別最高的領導要耐得住寂寞，最後一個發言，這樣才能聽到真話，否則更多的是聽到奉承和假話。領導者過早地發言，這種情況下，其他人就不能暢所欲言了。這種情況下企業的組織智商就等於老闆地個體智商，如果老闆感覺好，判斷正確，企業就健康發展;如果老闆一時糊塗，企業就很容易犯錯誤，甚至“翻船”。

在企業的決策層開會時，不能以保留意見為結局，在會上可以暢所欲言，一旦形成決策，就必須無條件地執行。

開會不能議而不決。所有的工作任務都必須按照統一的格式定下來，然後分派下去，明確誰來負責執行某項任務、什麼時候完成、評估人是誰、評估標準是什麼，然後在會後一天之內把會議記錄整理出來發給與會的所有人員。下次開會，第一項任務就是檢查上次會議各項任務的完成情況。

在第四部分主要是講如何對待員工的離職。

1、一個人想跳槽的時候一定要明確自己想要什麼?在新的工作崗位上能否得到自己最想要的東西。

2、每個人都是主觀為自己，客觀為別人，所以企業不應當要求員工為了公司的利益而犧牲個人的利益，必須找到這兩者的結合點，員工離職不是背叛。

3、人才是一個相對的概念，在一個企業不合格地員工換個地方就可能是優秀員工。所以企業可以辭退一個人，但是不能否定一個人。

4、任何公司的經營肯定有周期性，有潮起有潮落的時候，公司經營不好的時候只能採取一些迫不得已的措施。如果裁員是不可避免，公司至少可以採取一些比較人性化的方式，讓員工覺得受到尊重。

5、慎重實施末位淘汰制。末位淘汰不能過於頻繁，要間隔相當長的時期(大多數跨國公司3-5年才做一次)。過於頻繁的末位淘汰會使每個人都有嚴重的危機感，導致員工不安其位，人人自危。

6、提倡忠誠不提倡奉獻。市場經濟存在的本質是利益的平等交換，所以在企業裡應當提倡忠誠，而不提倡奉獻，因為奉獻是利益的不平等交換。

7、員工的忠誠從哪裡來?①做事的機會，員工有充分的自由選擇方式去完成任務並允許有犯錯誤的機會;②學習的機會;③賺錢的機會;④晉升的機會。

在第三部分，作者講到了領導藝術與人才培養。

1、“管理者是教練而不是老闆”。作為一個管理者，不能還是習慣於什麼事情都身體力行，而要充分發揮屬下的能力，培養屬下的能力。要去造鐘，而不是報時。管理者同時還必須是一個好老師，要能夠做到毫無保留地與別人分享你的知識。

2、管理者必須以身作則。

3、管理者要成為“立地頂天”的人，當公司有困難的時候，不能讓基層員工來承擔責任，而是由各級管理者來承擔責任，管理者要成為公司內部壓力和困難的緩衝器。

4、管理者的才能體現在花小錢辦大事。一個優秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加額外資金的情況下，把一項艱鉅的工作完成好。

5、任務佈置採取“拍賣會”的形式而不是佈置的形式，並且做到兩點：讓員工知道這個任務有多麼重要，讓他知道做這件事情他能從中學到什麼。

6、一個好的領導者必須善於傾聽。管理者的“耳朵”比“嘴巴”更重要。善於傾聽可以避免“想當然”地做出判斷，下結論。

7、管理者應該是“職業演員”，而不是“本色演員”，必須掌握好各種“規定動作”，懂得按遊戲規則出派，不要“摸著石頭過河”。

8、學會開會是一個領導者得必修課。領導者在會議上應當扮演一個聆聽者、觀察者的角色。在各種會議中，級別最高的領導要耐得住寂寞，最後一個發言，這樣才能聽到真話，否則更多的是聽到奉承和假話。領導者過早地發言，這種情況下，其他人就不能暢所欲言了。這種情況下企業的組織智商就等於老闆地個體智商，如果老闆感覺好，判斷正確，企業就健康發展;如果老闆一時糊塗，企業就很容易犯錯誤，甚至“翻船”。

在企業的決策層開會時，不能以保留意見為結局，在會上可以暢所欲言，一旦形成決策，就必須無條件地執行。

開會不能議而不決。所有的工作任務都必須按照統一的格式定下來，然後分派下去，明確誰來負責執行某項任務、什麼時候完成、評估人是誰、評估標準是什麼，然後在會後一天之內把會議記錄整理出來發給與會的所有人員。下次開會，第一項任務就是檢查上次會議各項任務的完成情況。

這部分主要是講如何對待員工的離職。

1、一個人想跳槽的時候一定要明確自己想要什麼?在新的工作崗位上能否得到自己最想要的東西。

2、每個人都是主觀為自己，客觀為別人，所以企業不應當要求員工為了公司的利益而犧牲個人的利益，必須找到這兩者的結合點，員工離職不是背叛。

3、人才是一個相對的概念，在一個企業不合格地員工換個地方就可能是優秀員工。所以企業可以辭退一個人，但是不能否定一個人。

4、任何公司的經營肯定有周期性，有潮起有潮落的時候，公司經營不好的時候只能採取一些迫不得已的措施。如果裁員是不可避免，公司至少可以採取一些比較人性化的方式，讓員工覺得受到尊重。

5、慎重實施末位淘汰制。末位淘汰不能過於頻繁，要間隔相當長的時期(大多數跨國公司3-5年才做一次)。過於頻繁的末位淘汰會使每個人都有嚴重的危機感，導致員工不安其位，人人自危。

6、提倡忠誠不提倡奉獻。市場經濟存在的本質是利益的平等交換，所以在企業裡應當提倡忠誠，而不提倡奉獻，因為奉獻是利益的不平等交換。

7、員工的忠誠從哪裡來?①做事的機會，員工有充分的自由選擇方式去完成任務並允許有犯錯誤的機會;②學習的機會;③賺錢的機會;④晉升的機會。

1、假定人性善。要相信每一個員工都有把工作做好的願望。只要公司給他們提供一個合適的舞臺和環境，他們就會全力以赴。假定人性善，不能停留在口頭上，而要具體落實在每一個細節上。每個人都有善的一面，也有惡的一面，關鍵是如何啟發員工的善心，讓他們變得越來越善，這就需要營造一個環境。

2、惠普將財權、用人權下放到部門經理。這種方式惠普做有它的想法，但是否真的具有可行，或者說由此而帶來的一些問題，惠普是否找到了解決方法。比如，惠普內部流行的說法就是惠普有很多的“老闆”，員工對“老闆”都得惟命是從，通過前些日子一位惠普辭職員工緻中國惠普總裁孫振耀的信也可管中窺豹。

3、各項規章制度不是為了讓管理者方便，而是為了公司的健康發展，不能因為極少數員工的不當行為而採取“一刀切”的方式讓好人跟著受累。

4、不管做什麼事情，先確定目標(為什麼要做這件事情)，再確定原則(按照什麼原則去做)，再確定方法(具體如何實施)。

5、公司應當為員工提供一個高標準的工作環境。要鼓勵員工間的友好相處，鼓勵員工開展各項業餘活動，創造一個寬鬆、和諧的環境。

6、沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。如果員工對公司不滿意，就不能指望員工發自內心地替客戶著想，而為客戶著想恰恰是為了公司的長遠利益著想。

員工滿意度調查是衡量管理者水平的一項重要指標，也是監督管理者的一個手段。

7、用動力式管理代替壓力式管理。用引導的方式去激發員工做好工作的熱情比用壓力和威脅要高明得多，讓員工為了自己的利益而努力工作才是上策。

8、關鍵時候更能看出企業關心的是什麼，在乎什麼，所謂危難之中顯真情就是這個道理，是否把員工利益和客戶利益放在首位，對管理者來說是個考驗。

這部分講如何設定合理的薪酬和為員工提供專業的培訓。

1、有舍才有得，為了自己的長遠發展，有時候需要後退一步，就像投資一樣，要考慮長期回報，而不能總看眼前利益。

2、薪酬設計的基本原則。人才流動是正常的現象，要想留住優秀的員工，一方面要關心他們的成長，給他們創造一個心情舒暢的工作環境，另一方面也必須提供有競爭力的待遇。企業要正視“利益驅動”，因為人力資源是必須用錢去“買”的，只有出價合理時賣方才會接受，雙方才會成交。

惠普薪酬管理的三個原則：1)提供行業領先的薪酬，但不是最高。2)薪酬設計的不可替代性原則：一個崗位的不可替代性越強，公司為此崗位的職員支付的薪酬就越高。3)薪酬設計的決策風險原則：依據崗位決策風險的大小定薪酬。若某崗位的員工一旦決策失誤，會給公司造成很大損失，則該崗位的薪酬越高。

3、薪酬設計要考慮到短期、中期、長期相結合，用短期的高薪吸引來的人大多時惟利是圖、急功近利的人。

4、薪酬採取不透明的管理方式，任何向他人透露自己薪酬的職工都將會被開除。在原則問題上是沒有迴旋餘地的，只要是制度就必須嚴格執行。

5、員工培訓是投資而不是成本。培訓員工是公司的義務，是對員工負責的表現，也是贏得員工忠誠的重要手段。如果一個企業只知道使喚員工，而令員工感到只有付出，沒有進步的時候，員工只要能找到更好的機會就會離開，而沒有任何忠誠度。

6、員工培訓體系。惠普的員工培訓體系大致分成三個層面：

1)人力資源部主導，包括新員工培訓、新經理培訓、老經理培訓、公共培訓五大類;

2)各業務部門主導，分技術培訓和業務培訓兩種。

3)由公司高管主導的針對高層管理人員的培訓，比如：總經理訓練營、職能經理學校、加速成長計劃(Accelerate Development Program,ADP)，這些培訓側重為公司培養高階人才。

7、新員工的引見。在惠普公司，新員工一來，直接上司都會帶著他們去“拜碼頭”，即領著他去其他部門拜訪，以便於新員工儘快熟悉這裡的工作環境，認識將來與之打交道的人員。

讓員工理解戰略與執行的關係。

1、一個人的價值是相對的，而不是絕對的，是由工作環境所決定的。

2、絕大多數中國企業今天缺少的不是“執行力”，而是沒有發展戰略。沒有戰略，談不上戰術與執行。戰略不是公司老總一個人的事情，要想讓戰略得以實施，就必須讓各級管理者理解公司的戰略。

3、戰略規劃需要有標準化的工具。各級管理者做戰略規劃時，必須有標準化的流程和工具，不能八仙過海，各顯神通，否則溝通成本和管理成本都很高。在一個企業中，進行戰略規劃的人，必須是企業的精英和專家，是真正的專業人士，是那些把事情研究得比較透的人。

在惠普公司，有一套標準的“十步規劃法”：

1)企業的宗旨與價值定位。我們為什麼存在?我們給客戶帶來了什麼價值?

2)5年目標。我們在未來3-5年的目標是什麼?實現這些目標的成功要素有哪些?

3)使用者。市場上存在什麼的機會?我們的目標市場是哪些?終端使用者和銷售渠道的需求是什麼?

4)競爭。在我們所選定的目標市場上，現在和將來誰是我們的競爭對手?競爭對手的戰略是什麼?我們在什麼方面與對手競爭?

5)理想的解決方案。我們的使用者希望達成什麼目標?幫助使用者達成目標的理想解決方案是什麼?

6)開發與實施計劃。根據理想的解決方案，我們的戰略選擇是什麼?我們如何保證戰略得以實施?我們需要誰的幫助?

7)財務分析。對我們來說投資回報如何?是否值得去做?

8)潛在的外部問題分析。有哪些因素會影響我們達成目標?哪些問題的出現的可能性比較大?我們的應急計劃是什麼?

9)制約因素。有哪些關鍵的制約因素會影響我們向用戶提供理想的解決方案?我們如何解決這些問題?

10)第一年實施計劃。為了實現長遠目標，第一年從哪裡入手?要啟動哪些專案?哪些是關鍵計劃?為了實現長遠的目標，我們關注的業務基礎資料是哪幾個?如何衡量我們的業績?

要想出類拔萃，必須與眾不同。

4、處理問題的優先級別：第一：重要而且緊急;第二：重要但是不緊急;第三：不重要但是緊急;第四：不重要不緊急。第二和第三的順序，這是一個原則性的問題，值得思考。

5、做戰略規劃不要“摸著石頭過河”。其實不僅是做戰略規劃，做任何事情都如此。既然別人已經有一套成熟的東西在那，為什麼不採用“拿來主義”，何必非要“摸著石頭過河”?

6、戰略規劃能否得到完美地執行，取決於第一年實施計劃地分解是否具體，即能否把計劃分解成一個一個具體的動作。