國有企業績效管理的阿基米德支點論文
績效管理諮詢在中國企業是越來越火了，但諮詢後方案能順利實施的不多，受詬病的倒不少。尤其在許多老國有企業，由於關係複雜、人員較多、層級嚴謹，績效方案的實施成效更是不盡人意。下文筆者以某國有大型製造企業（以下暫稱“甲公司”）為例，對國有企業績效管理的難點、焦點和切入點作一一探討。
甲公司是一家從事電站裝置製造的大型國有企業，2002年開始藉助於電力行業的全面恢復，企業獲得了快速發展，由於高層預見到未來幾年電力行業的市場環境變化和競爭的加劇，在內部進行了全面的管理提升，以建立系統的績效、薪酬和人才培養體系，然而在各項工作順利推進的同時，績效管理體系建設卻遲遲沒有進展，不得已請了專業的諮詢公司。
專案組進駐甲公司之後，發現甲公司將績效方案實施沒有進展的主要原因歸咎於國有企業的績效文化差、績效溝通不佳和執行不力等原因。專案組經過仔細調研發現，甲公司的績效方案雖然複雜且操作性低，執行能力對方案也產生了一定負面影響，但是公司改革心態很濃，設計的績效方案專業性也並不差，因此甲公司績效考核方案失敗的原因可能並不在於企業本身的績效文化和執行不力。通過進一步分析，專案組將其原因主要歸結於兩點：第一，甲公司內部關係非常複雜，因此企業在設計績效方案時主要關注的是體系的公正、公開、公平，而忽視了績效對企業經營戰略的引導和持續改進的主要功能；第二，由於甲公司員工素質較高，態度嚴謹，方案設計時力求各方利益群體百分百滿意，對細節過於精益求精，導致方案過於繁複，操作性極差。
問題明晰之後，專案組與甲公司進行了多次溝通，最終達成了“搭框架－找切入點－逐步推行”的三步走共識，同意在甲公司績效體系框架建立之後，首先找到績效考核實施的關鍵切入點，予以試點，使一部分人感受到績效管理的壓力，體會到績效管理的必要性和可行性，其次再內生企業未來績效的驅動力，從而形成績效管理的良性迴圈。
那麼，如何找到這一關鍵的“阿基米德支點”，撬起甲公司整個績效體系？專案組考慮了甲公司的六大類人員：（1）高管人員；（2）中層管理人員；（3）普通員工；（4）研發人員；（5）營銷人員；（6）生產工人。經過分析，專案組得出結論，中層管理人員是企業績效體系實施的切入點，也是未來績效良性迴圈的驅動力。首先，生產、研發、營銷這三類人員都屬於特殊薪酬激勵人員，他們的績效方案操作稍為簡易，且相對獨立。因為生產工人使用的是計件和計時考核，這方面公司經驗積累較多，比較容易量化；而研發人員實行的是專案管理，雖然稍為複雜，但目前按課題走的專案獎金制也基本能符合需求；至於營銷人員使用的是銷售提成獎勵，其主要問題來自於目標值設定，而非指標體系。其次，對於高管人員來說，獎金分配這一問題雖然困難，但這一困難實際上更多是來自敏感而不是方案。最後，就只剩下中層管理人員和一般員工兩個選擇，而績效管理的難點就在於一般員工，也正是最終要撬動的大山，因此無法作為一開始的倚仗，這樣就只剩下中層管理人員可能成為企業績效管理實施的支點了。
中層管理人員的績效管理實施該如何啟動，才能以最小風險、最大效益、最快速度的方式撬動企業整體的績效，上承高管的經營目標實現，下接普通員工的工作計劃落實？專案組提出了三點建議：1.明確績效的物件；2.明確績效的週期；3.明確各類績效考核內容和應用。
1.明確績效的物件
已經初步確定中層管理人員是工作的重點，專案組對中層管理人員進行了具體界定。在甲公司，部長一級負責人的下屬員工通常在30人以上，而專案組認為，當一個管理人員下屬員工為5－8人時，他對員工的實際工作狀態才有良好把握，並能對其工作業績做出清晰判斷，因此將甲公司的部門一級負責人，以及部門的處長、主任一級管理人員定義為中層管理人員。
這樣定義績效物件的另一層好處在於，一旦處長和主任一級管理人員的績效指標得到切實分解，其工作重點將自然而然傳遞到一般員工身上。在績效實操時，很多企業都會將部門負責人的績效作為該部門的組織績效，並作為該部門獎金總額的分配標準，員工則按照本人的考核分在部門內按比例進行分配，這樣既能促進員工績效，又能解決不同部門之間由於負責人打分鬆緊不一致導致的不平衡。在這種情況下，連部門內部的強制分佈也未必需要實行，從而更適應中國特殊的績效文化。眾所周知，在中國企業的績效實操中，績效的“強制分佈”或“末位淘汰”往往會引起部門員工之間不正當競爭、關係惡化等現象，反而導致優秀員工大量流失，績效走向反面，這一點在大型企事業單位尤需當心。
2.績效考核的週期
第二項建議是重新調整績效考核的週期，甲公司為了鞭策員工，原有方案對中層管理人員是進行月度考核，由於公司上下對於績效考核體系都比較生疏，導致各部門都疲於奔命，最終導致應差的多，認真的少。針對這種情況，專案組提出對管理幹部的KPI或重點工作計劃進行季度考核，同時進行年終統籌。季度考核可以保證績效組織部門有足夠時間對績效資料進行分析整理，也使得中層管理人員可以關注本部門的績效管理過程；而年終統籌則有助於中層管理人員重視年度中長期指標的完成，而無需過於擔心季度之間工作業績的不穩定，這種績效方法尤其適合於實行年薪制的中層管理人員。
而對於其他的績效評估工具，比如員工的能力態度、民意調查、滿意度調查，專案組建議甲公司半年或者一年進行一次，因為這些指標在短期內通常不會有太大變化，月度或季度評估意義不大。
3.績效考核內容和應用
第三項建議與績效考核內容有關，一個完整的績效體系除了關鍵業績指標（KPI）和重點工作計劃，通常還需要幹部民意調查、部門協作滿意度調查、客戶滿意度調查、員工能力態度等評估方式的配合。而許多國有企業一開始都不能意識到績效體系的複雜性，對他們來說，所謂績效，不過是為每一個崗位設定考核指標罷了，而公司、部門、崗位之間的組織管理和績效鉤稽關係並不在他們考慮範圍內。而諮詢公司設計績效管理方案，績效考核內容必須從企業戰略出發進行分解，並輔以優化後的組織結構、部門職責和崗位職責；績效目標設定又須通過經營計劃和全面預算的分解；其匹配的薪酬體系還須以科學的崗位評估為前提。因此，績效考核體系在管理上並不獨立，要全面展開需要企業各項資源的'大力支援，通常來說，對於初次正式匯入績效體系的企業，要取得良好效果，除了分解到個人的KPI和重點工作計劃需要與員工薪酬掛鉤之外，其他各項考核內容一方面需要開始嘗試，另一方面考慮在條件尚不成熟情況下，儘量作為員工或幹部輪崗、晉升的一種參考，而不與薪酬掛鉤。要考慮到甲公司績效管理已有一定基礎，專案組認為能力態度指標可以作為企業績效考核的一部分，並最終確認方案如下：
那麼，其他如市場調查、滿意度之類的指標功能是什麼，與正式考核指標之間又存在什麼樣的關係？專案組認為，企業可以通過測評的方式去全面瞭解幹部的素質能力，與其他部門的協作關係、客戶的滿意度、個人的威信、潛力和工作態度，從而判斷這位管理人員的崗位符合度，以及是否需要工作輪換或者晉升，這樣做事實上要比純粹的績效分更有價值，對於高階管理人員同樣具有較大意義。專案組還建議在甲公司建立“一對一”的面談制度，通過一種更人性化的方式，引導管理人員改進自身的管理方式、個人能力素質和工作態度，併成為管理人員職業發展體系的一部分。
以上三點建議被採納後，甲公司初步建立了自己的績效管理體系，並開始貫徹落實中層管理人員的績效考核，企業的業績壓力被有效傳遞到中層，並逐層滲入基層，績效體系開始進入了良性迴圈的狀態。隨著專案組對績效管理理念的大規模宣講和培訓，加上中層管理人員對績效管理的日益熟悉，他們將產生把自身壓力再次往下傳遞的意願，最終撬起企業“全員績效管理”這座大山。
專案組認為，對於初次匯入現代績效管理體系的大多數企業，試圖一次性的建立從總經理到普通員工的全員績效管理體系，以解決激勵難題，其實是力有未逮的。一套科學合理的績效管理體系的建立，即使對於跨國企業，也並非一朝一夕之工，績效管理和其他許多工作一樣，其設計、實施和修正是一個不斷改進、動態調整的過程。因此，對於這些企業來說，只有把握績效管理的整體框架，理解其側重點，有重點有次序的安排各項工作，才能逐步建立並形成科學合理的績效管理體系，否則可能欲速則不達。
