進行專案策劃的流程和步驟

一、概述

專案策劃的目的建立並維護用以定義專案活動的計劃。

專案策劃階段的主要活動包括：確定專案目標和範圍；定義專案階段、里程碑；估算專案規模、成本、時間、資源；建立專案組織結構；專案工作結構分解；識別專案風險；制定專案綜合計劃。專案計劃是提供執行及控制專案活動的基礎，以完成對專案客戶的承諾。

專案策劃一般是在需求明確後製定的，專案策劃是對專案進行全面的策劃它的輸出就是“專案綜合計劃”。

在筆者經歷或者監管的很多專案中，發現一個規律掌握專案計劃的專案經理在專案過程中管理會比較到位，而不掌握專案計劃或者專案計劃不到位的專案中我們的專案往往出現很多故事，專案管理往往是越管越亂。專案計劃是幫組我們專案經理去理清專案的過程和各組織活動之間的關係，只有搞清楚這些，我們的專案才能被管理起來，否則我們不能談專案管理，只能說我們在管著專案，但是還沒有理清楚，結果則是什麼也沒有管到位。

二、確定專案範圍

專案範圍包括專案需求範圍和專案工作範圍，專案工作範圍是為實現專案目標並使客戶滿意（有效地完成專案目標）而必須做的所有工作，它包括專案的最終產品或服務以及實現該產品或服務所需要做的各項具體工作；在《軟體需求開發》中我已經說過了專案目標和需求範圍的確認，本節內容是確認專案的工作範圍。

專案工作範圍的確定是為了有效地完成專案目標而界定的主要工作內容的活動，會將專案的可交付成果劃分為可控的、易於管理的單元模組。

1、確定客戶提供的工作產品

在確定專案範圍的前，我們要與客戶確認由客戶提供的工作產品或資源，以及這些工作產品或資源的標準、提供時間、方式等資訊。通過確認客戶提供的工作產品我們可以界定專案中的哪部分工作是由客戶完成，哪部分工作將要由專案組去實現。

2、確定交付給客戶的工作產品

在確定專案範圍的同時我們也要確認交付給客戶的工作產品及資源，以及這些工作產品或資源的標準、交付時間、方式等資訊。以確定該專案是否有額外的工作任務。

3、確定專案的工作範圍

在專案中工作範圍與軟體生存階段是基本對應的，專案工作範圍可以理解為我們承擔的主要開發階段，一般的開發階段有：概要設計、詳細設計、編碼、單元測試、產品整合、系統測試、驗收交付、維護。

4、確定專案的質量目標

與客戶確定我們軟體需要達到的質量目標，在客戶提出的質量目標中往往只有一些非功能需求的目標，大多與技術相關，而在專案開發過程中的質量目標可能客戶不是很關心，涉及過程的質量目標大多也只有交付後的缺陷率。這個時候我們要結合公司的過程能力以及客戶可能提出的質量目標進行能力匹配，並制定出專案的質量目標。過程能力匹配與分析以後單獨進行說明。 過程能力即專案組執行專案活動的子過程能力。如，程式碼生產率（單位：KSL/人月），單元測試bug檢出率（個/KSL）等，這些過程能力都有一箇中線，3σ上線以及3σ下線，過程能力是根據公司歷史專案的資料依據“過程標準差”的方法統計分析得出。

5、建立WBS工作包

依據專案需求範圍和專案工作範圍，把需求作為橫座標工作階段作為縱座標，我們可以得到一個專案的基本任務的工作包，我們一般把這類工作包作為WBS工作包。在WBS中我們也要包含任務返工、專案管理類和專案支援類的工作包。 三、定義專案階段、里程碑

我們定義了專案的目標和範圍，並建立了WBS的工作包。那麼我們如何實現專案的目標，首先我們應該是分解專案目標，一般我們把它分解為里程碑目標或階段目標。

1、 確定專案的生命週期模型

專案生命週期各階段的定義，依賴於需求的範圍，專案資源的估計，以及專案的本質。專案一般都包含多個階段。軟體專案階段的決定，通常包含軟體開發模式的選擇與改進，以說明專案活動間的相互關係與適當次序。生命週期模型的一般有瀑布、原型＋瀑布、迭代、增量模型。

2、 選擇生命週期模型的準則

A)瀑布模型

適用於新的有較多使用者的產品、平臺/中介軟體開發專案，或者是使用者對開發過程有嚴格要求的工程定製專案 。

充分理解使用者需求,且需求是確定不變的。 使用者有一定的能力，對需求的表述是確切的 。

所有過程工作產品的控制基線，需要有可見度和可靠性 。

B)原型＋瀑布模型

新領域的應用專案的開發：如企業應用系統開發專案等。 專案包含一種新技術，例：新硬體、新的系統架構等。需求不很清楚。存在關於效能、可靠性和可行性的主要的、未解決的問題。 使用者介面對系統成功是很關鍵的，但不很清楚。

C)迭代模型

新領域、新技術的研發專案 。 規模較大的專案或產品 。

需求的清晰度低，且需要進一步的調查。 技術或體系結構方面的知識匱乏。

3、 定義專案的階段

我們依據以確定的生命週期模型定義專案階段，在定義階段的時候需要明確每個階段的輸入、輸入、目標及主要工作。

定義專案階段主要是對輸入、輸出以及工作量、規模、質量目標偏差控制範圍的定義，我們一般定義輸入工作產品的標準、要達到的質量目標，輸出工作產品的標準，要達到的質量目標。階段工作產品的工作量、規模以及質量目標的偏差控制範圍，每個步驟的細節執行方式及這些細節活動的檢查方法。如果階段和里程碑時間點一致，可以與里程碑一起判斷階段目標的達成。

4、 定義專案的里程碑

在瀑布模型和增量模型的階段就是我們說的需求開發、概要設計、詳細設計、編碼、單元測試、產品整合、系統測試、驗收交付、維護這些階段。一般瀑布模型的里程碑設立根據專案規模和特點為需求、設計、編碼＋單元測試、產品整合＋系統測試、交付；增量模型一般里程碑是每次可交付產品為一個里程碑，如果規模很大可以按照瀑布模型設立子里程碑。 迭代模型的里程碑一般是每次迭代就是一個里程碑。

我們上面說了里程碑定義的準則，簡單理解里程碑可以作為是專案的一個可交付並能給專案工作承上啟下的點，所以里程的目標、准入和準出的定義，是在專案實施中對專案能否達成專案目標的檢查依據。

里程碑的准入準則，就是輸入里程碑的工作產品、資源是否滿足該里程碑的要求。我們就要定義輸入工作產品標準、要達到的質量目標。而里程碑的準出不僅僅是工作產品的標準和達到的質量目標。還要判斷這個里程的進度、成本、工作量、規模的偏差以及專案的變更是否在控制範圍內。

5、 定義專案的過程

確定專案執行過程中的子活動級活動的順序，並給出這些活動的輸出。在大部分公司都有一個專案執行過程的全集，專案在開始的時候依據專案的工作範圍缺確定專案要執行的子過程以及輸出的工作產品，在CMMI中把這個活動叫做裁剪專案過程定義，在這裡我們要說明的是“裁剪”不是“裁減”，在對專案過程裁剪的時候我們不是簡單地考慮做或者不做，應該在不做的時候考慮是合併還是用其他的替代方法來執行。 四、估算專案規模、成本、時間、資源

對於已確定的專案範圍，定義了階段和里程碑，那麼我們每個階段的輸出的工作產品的工作量、成本、質量如何估算就十分重要，這些也是判斷階段目標和里程碑是否達成的重要判斷依據，而要估算工作量、成本等工作產品屬，我們就必須先估算出工程階段每個工作包的工作產品規模。

1、估算的順序

在整個估算中，規模的'估算是基礎，大部分的估算都是基於專案規模的估算而來的。在規模時，對於採用的類是技術、開發語言、架構的專案，他們的工作產品規模與需求規模的比例是基本穩定的。如：1個簡單的資料庫錄入功能，用Java編寫的程式碼一般是20行，概要設計是1頁，詳細設計是1.5頁，需要20個單元測試用例等。這個比例關係的變化是很少的，但是工作量和公司的生產率人員水平等都有關係，估算工作量我們要考慮的人為因素要更多。所以我們對最穩定的那部分優先估算。

2、確定估算的方法

目前典型的估算方法有：經驗值估算、功能點估算。

但是我們發現選擇了估算方法，在專案執行中我們會發現這些估算很不準確。建立公司的估算能力是解決估算準確性的唯一途徑，估算能力一般是根據公司歷史專案的資料來建立估算的模型。當然我們為了獲取更準確的估算值，也會採用多種估算方法，通過多種估算結果去驗證估算的準確性。

3、確定估算因素

在確定估算方法後我們依據估算方法的特點要去了解專案具體功能的特點，一般設計及實現的複雜度、技術要求、可維護要求、可配置要求、可靠性要求等一些非功能需求都與專案的複雜度相關，還有一些特殊的業務功能也會給專案的複雜度相關，這些要素就是能否準確估算專案前提。

4、估算工作量和成本

一般工作量和成本的估算是依據專案的估算模型，依據工作產品的規模去估算工作產品的工作量。

成本的估算我們要考慮專案管理類、支援類及返工的工作量。在建立專案度量能力和模型的時候我們可以從歷史專案中推出這些工作量的估算模型。一般每個開發階段都要預留15～20％的工作量用於返工。管理類的工作量一般是專案總開發工作量的10％，質量保證、MA及其他支援類的工作量一半是專案總工作量的2～5%。

5、估算專案的時間

依據已經估算出的專案規模，每個階段的工作量，結合現有資源估算專案的概要時間，時間估算的結果是階段、里程碑、專案的起至時間。

6、估算專案的風險

依據歷史專案積累的風險，在專案開始階段對專案的技術、管理、質量、資源、需求等方面可能出現的風險進行全面評估。並評估出來的風險制定規避和管理措施。

7、估算的評審

專案的估算結果一般就是專案預算，我們一般先要對這些預算進行技術評審，以確定預算的合理性。然後還應通過到由公司高層的管理評審。 五、建立專案組織

我們已經有了估算結果和各個階段的時間，這個時候是我們考慮專案的組織建立，一般有：PM－專案成員，PM－Leader－專案組成員、PM-SubPM－Leader－專案組成員等模式。

在PM-專案成員這個管理模式是很好管理，這個模式下一般專案組人員規模不超過10個人，專案在對問題進行溝通的時候一般靠喊一喊就能全部傳達。

在後面2個模式中，專案組成員規模一般都在10個以上有的大型專案甚至能到幾百人。為了將這些團隊管理好，我們要建立使專案組能高效的管理和溝通的方法及原則。這些方法及原則主要有：明確組織的管理和監控的方法及流程，要明確各個崗位的職責和權利，要明確各個層級溝通及彙報的方式，明確各個組間的溝通及彙報的方式。只有明確了這些才能保證專案組的各個團隊都能高效運作，這個也是企業管理文化在專案中的體現。

六、建立專案綜合管理計劃

為了能使專案能正常開展並且有依據，我們需要建立一個綜合的專案管理計劃。這些計劃的主要內容有:

1) 專案的質量目標

定義專案各個子過程及工作產品的質量目標。

2) 專案的生命週期模型 定義專案的生命週期模型。

3) 專案的階段和里程碑計劃

定義專案的階段、里程碑的輸入、輸出準則，以及階段、里程的主要活動及時間計劃。

4) 專案的監控計劃

定義專案的監控物件、監控頻率、監控原則、監控依據，定義專案的會議制度、溝通方式、以及專案中出現問題的溝通及彙報原則。

5) 專案的度量計劃

依據監控要求和公司要求，定義專案要進行度量的度量元、度量頻率、度量方法、度量結果儲存方法。

6) 專案組的培訓計劃

計劃應專案需要而進行的培訓的計劃。

7) 專案干係人管理計劃

定義專案組的干係人，並定義各干係人蔘與專案的方式，以及與干係人彙報溝通的方式。

8) 專案風險管理計劃

定義專案風險管理的方法和原則。

9) 專案的評審計劃

定義專案中要進行評審的工作產品、並明確他們的評審方法、通過原則。

10) 專案需求變更的管理計劃 定義專案中涉及需求變更方法和原則。

11) 專案的資料管理計劃

定義專案中各類資料管理的方法和原則。

12) 專案的配置管理計劃

識別專案中進行配置管理的配置項，並定義出這些配置項的控制級別、控制權限等。

13) 專案的過程和產品質量保證計劃 七、建立專案的詳細時間計劃

一般詳細時間計劃也叫做日程表（Schedule）。它是依據WBS中所列出的任務、任務的估算工作量、人員。給出所有任務開始時間、結束時間、執行任務的人員、估計的工作量的詳細專案日程表。

八、評審計劃

發現並找出計劃中錯誤及問題。 消除各計劃的不一致問題。 獲得干係人對專案的承諾