關於網際網路背景下管理革新研討的論文

網際網路突破了時空限制，加速全球範圍內各國家之間、企業之間、個人之間，甚至是人與物之間、物與物之間都可能實現互聯互通。從而加快了學習模仿的程序，加速了科技進步,使企業之間競爭更加激烈，極大地推動企業技術創新與管理創新程序。三是改變著企業傳統的經營規則和競爭方式，形成全新的商業形態。網路環境實現資訊傳播交流的即時化、互動化和平等化，將完全顛覆企業原來形成的層級式單向交流方式。同時消費者利用網際網路交流平臺逐步成為市場的主人，將徹底改變廠商與消費者、合作者以及企業管理層與員工之間關係形態。四是實現就業形態的腦力化和就業方式的靈活化。在經濟高度資訊化和網路化的社會中，勞動的過程就是知識或資訊創造的過程。人們從以產品的生產製造為主逐步轉變為從事知識和資訊的創造。“知識工人”如工程師、技師、專業技術人員、管理專家、藝術人才等將成為就業主力，他們與工業化時代藍領工人的人生觀、價值觀和工作觀截然不同。而且藉助於無時無地不在的網路，人們的工作地點、工作時間及方式都具有極大的靈活性。我們正面臨著企業管理和經濟管理的重大變革。

過去隨著社會發展和科技進步，企業經歷了經驗管理、科學管理及現代管理等階段，為保障和推動企業經營發展起到了至關重要的作用。但是，企業要跟上時代的步伐，企業經營管理必須持續創新。當前，網際網路、物聯網、雲端計算、三網融合等新技術的發展，對社會環境的改變是革命性的，全域性性的。它不但催生了許多未曾有過的新興產業和企業形態，而且也在迅速、徹底地改變著我們原有產業和企業的發展路徑及商業模式，掀起一場戰略性的、貫穿整個價值鏈的深度變革。因此我們必須高度關注包括企業理論、商業模式、管理理念、運營形式、管理方法等一系列網路時代的創新需求，重新思考並不斷解決新的問題，以使企業在網路時代獲得持續科學發展。

學習海爾探索管理變革的偉大實踐

海爾是我國企業管理創新的一面旗幟。28年來從一個集體小廠迅速發展成為全球化經營的企業，從最原始的經驗管理一步步走到了世界管理前沿。由創業之初“管理13條”整頓生產經營秩序，到當眾砸毀76臺“問題冰箱”，在國內率先開展全面質量管理；從發明OEC管理法，到獨創“市場鏈”經營；從全面開展業務流程再造，到推行“人人都是SBU（戰略業務單元）”經營，持續創新的腳步一刻未停。2005年以來，海爾為應對網際網路的挑戰，又進行了一系列顛覆性、系統性的變革，從戰略到機制到運營到考核，涉及到了所有業務、所有環節和所有員工，進行著一場具有原創性的偉大實驗。海爾人和他們的執行長張瑞敏，成為我們所有企業管理創新的楷模。

海爾偉大實踐的推動力關鍵來自於張瑞敏堅持創新的精神，他作為一個具有高度使命感、責任感和危機感的優秀企業家，矢志不渝地要將海爾打造成為世界級品牌。雖然海爾在經營發展上取得了一個又一個成功，但他從不滿足。海爾人認為，世界上沒有成功的企業，只有時代的企業。只有符合時代的要求，企業才會成功，否則企業就會被淘汰。尤其在全球化、網路化時代，面對時刻紛紜變化的市場更是如此。海爾人認為，企業管理模式不是一成不變的。和過去截然不同的是，網際網路時代企業生存和發展的權力不取決於企業，而是取決於使用者。而使用者需求日益呈現出碎片化、個性化、體驗化的特點。面臨這種挑戰，企業必須突破原有的商業模式，敢於把傳統管理時代的觀念拋棄掉、顛覆掉，創造出一套適應網際網路時代的經營管理模式。模式方向必須符合現代管理理論三大標準：一是和使用者之間零距離；二是對內部員工充分放權，自主管理；三是與所有的合作方共存共榮。海爾在戰略指導思想上的重要創新點是要實現由生產型向服務型轉變。不是以企業為中心，而是以使用者為中心，企業跟著使用者走，把流程改變掉，把部門合併掉，由原來以廠商為中心、大規模生產、大規模促銷和低成本競爭的B2C模式，轉變為以消費者為中心、個性化營銷、柔性化生產和精準化服務的C2B模式，促成企業整體服務化的全面變革。

在經營模式上，海爾幾年來探討了“人單合一雙贏”的模式。“人”就是員工，“單”不是狹義上的訂單而是使用者資源和使用者需求，把員工和使用者連在一起；“雙贏”是指員工在創造使用者價值的`同時體現自身的價值。傳統經營機制是人單分離，權力集中在領導，形成內部管理與市場拓展“兩張皮”。海爾大刀闊斧地把經營決策權、資源配置權和利益分配權下放給一線員工，由他們根據市場變化和使用者需求來自主經營。並通過“倒逼機制”讓研發、生產、供應、職能服務等後臺系統與使用者需求有效銜接，從而使企業全員面對使用者，黏住使用者。領導從原來的決策、分配、監督轉變為主要向一線員工提供支援和服務。將原來企業員工聽領導的，轉變為員工聽使用者的，企業和領導聽員工的。在產銷模式上，海爾推行“零庫存下的即需即供”。改變原來傳統的生產-庫存-銷售模式，從大規模製造轉變為大規模定製，從“為產品找客戶”轉變為“為客戶找產品”。“倒逼”產品設計、企劃、質量、生產、供應等後臺系統進行大規模調整，同時在研發、生產、供應、職能管理等領域大力推行模組化技術，以提高響應速度。在營銷模式上，海爾推行“零距離下的虛實網結合”。提出“虛網做實，實網做深”。即在“虛網”（網際網路）上開展電子商務的同時，搭建與使用者零距離互動的平臺，深度挖掘個性化需求資訊，並轉化為有價值的訂單，實現“以服務賣產品”。進一步完善“實網”即營銷網、物流網、服務網，形成一個覆蓋全國、全球的網路，實現與“虛網”的有效結合。幾年來海爾創新營銷模式取得了豐碩成果，已經成為海爾重要競爭優勢。

企業組織形式要適應經營戰略的調整，把職工創新積極性最大程度的調動起來，發掘個性化的需求並使其相對規模化，實現靈活的有效率的生產。海爾在組織結構上的重要創新點是改變傳統的事業部制，將其解構和裂變為兩千多個密切圍繞市場的“自主經營體”，實現企業由做大做強向做活轉變。自主經營體的組建是首先根據市場機會確定准入標準（即競爭力門檻），再由有意願的員工“搶單”進入。經營體長由員工拿出實施方案與可實施的憑證，包括三預（預算、預案、預酬）方案來公開競聘，並由橫向部門、利益相關者、員工、客戶共同組成評委綜合評估確定。經營體長擁有用人權和分配權，還擁有企業的大資源平臺。自主經營體分為三類：活躍在市場前線的兩千多個直接按“單”定製、生產、營銷的為一級經營體；中間是為前者提供資源和專業服務的平臺經營體；斷後的是由原來高層管理者組成、負責創造機會和創新機制的戰略經營體。各級各類經營體面對同一目標，實現縱橫連線。海爾對經營體的要求是標準化、制度化、量化。為了量化為客戶創造的價值和在此過程中個人的貢獻，海爾自主發明了三張表，即：戰略損益表、日清表和人單酬表。這新三表是以員工的能力為中心，是員工與自身能力的博弈，實現了使用者、企業和員工的共贏。海爾實行自主經營體的實質是將市場和競爭概念引入到內部管理。企業劃小了，員工活躍了，積極性和創造性得以充分發揮。這樣將傳統的企業金字塔式組織結構轉變為以自主經營體為基本單元的倒三角網路型組織，使企業的所有環節和員工都面向使用者，在動態過程當中滿足使用者的需求。

海爾在合作模式的重要創新點是堅持開放式，從“分工”轉向“合工”，從“零和”轉向“共贏”，在“地球村”裡構築起市場拉動的“價值創造網”。為此提出“資源換資源”的新理念，基於終端使用者的需求與上下游、甚至是競爭對手開展廣泛合作，共創共享，合作共贏。同時在智力資源和研發方面倡導“智慧利用”的新理念，提出“全球都是海爾的人力資源和中央研究院”，要整合全球一流資源，為我所用。要求各自主經營體根據需要主動尋找外部專家，以彌補自身團隊的不足，保證高質量完成工作目標。

以創新姿態融入管理變革大潮

創新是企業的生命，管理創新是企業創新的重要內容。隨著改革開放的深入，不少化工企業在管理上做文章，在創新上下工夫，有效地提高了企業核心競爭力和企業經濟效益，不斷取得可喜成果。如化工建設三公司實施建設專案科學動態管理，藍星集團關於大型跨國化工企業基於資訊化的管理提升，上海華誼集團關於企業反傾銷機制的建立與運作，多氟多化工公司作為高科技中小企業基於技術領先的自主創新管理以及黎明研究院基於科研優勢的產業化戰略實施等一大批管理創新成果，在全行業乃至全國都產生了一定影響。他們的經驗說明，企業創新的關鍵在於企業家的創新觀念。工業和資訊化部領導在全國管理創新大會上指出，目前有不少企業只注重技術，而不重視管理。應該知道，沒有管理保障的技術是沒有生命力的。明確提出“必須把管理和技術放到同等重要的位置上，兩輪驅動缺一不可，像重視技術創新一樣重視管理創新，加強管理和管理創新。”充分發揮網際網路時代企業家的引領帶領作用，一是要富有創新精神，二是要塑造創新機制和文化，三是要不斷地實時創新。