以核心競爭力為基礎實施多元化經營戰略論文
從戰略角度上看， 企業 制定多元化經營戰略時，必須與其自身的核心競爭力結合起來進行戰略，才是使企業立於不敗的根本戰略。許多成功多元化經營公司的經驗為我們樹立了榜樣：這些企業以核心競爭力為基礎而開展多元化經營，把核心競爭力延伸到力所能及的範圍，最終在各個領域均取得成功。
一、日本佳能公司多元化經營成功經驗
佳能公司在50年代 發展 早期階段，就確立了以技術為主導的經營戰略基礎，經過10年的專注經營，60年代初，佳能公司在照相機世界市場上佔據了領先地位，並且在精密機械和光學領域積累了豐富的技術資源。其後，佳能公司預見到 電子 技術 應用 的廣泛前景，主動進入同步計數器行業（電子 計算 器），同樣在佳能公司的專注經營下，也取得了相當的成功，同時，掌握了當時最先進的微電子技術，並且在人力方面進行了大量的積累。到60年代後期，佳能公司在精密機械技術、光學技術、微電子技術三個技術領域具有了絕對的優勢，三者相互結合構成了影象化方面的核心競爭力。隨後，佳能公司利用其核心競爭力，不斷進入了影印機、印表機、傳真機、醫用儀器等新行業，均取得了巨大的成功。
佳能公司的多元化經營是以核心競爭力為基礎而展開的，這種多元化經營戰略始終與核心競爭力彼此相互關聯。這種建立在核心競爭力基礎上的多元化經營戰略，最後又反過來鞏固和提高企業的核心競爭力，從而在兩者之間形成了一種良性迴圈關係，使企業立於不敗之地。1988年，佳能公司提出“二次創業”，計劃進入資訊機器、映像機器和液晶裝置、半導體這三大有待發展的新領域，“未來佳能”的戰略計劃從此實施，其基礎仍是佳能擁有的核心競爭力。
二、日本松下電器公司
在我們 中國 人的印象中，松下電器幾乎是家用電器的代名詞。自80年代初開始，松下電器逐漸在全球市場建立“綜合電子 工業 ”的形象，以技術研發為先導，多方面合作為主要方式，由“家電王國”變化成了電子資訊產業的大型跨國公司。剖析其多元化經營的特點，不僅可更好地理解松下電器的成長方式和過程，而且有利於我們的借鑑。松下電器在多元化經營方面有以下特點：
1、相關多元化的典型代表
松下電器的多元化發展過程中，各行業之間或是市場相關，或是技術相關，或是技術/市場相關，呈現出較好的相關性。這表現在：松下電器的經營領域集中在弱電範圍內，80年以來沒有涉足任何重電領域；絕大部分產品以電子技術為基礎或必須使用電為“動力源”；有些行業間構成上下游關係，有些行間則構成配套關係；堅持製造業經營。在獨立企業層次更加重視相關性，松下電器擁有的公司眾多（1996年合併財務報表者達262家），在獨立企業層次上，有的是專業化生產企業，有的則是多元化企業。對後者，松下電器要求其相關性更高，例如，日本電氣精器併入松下電器時，其主管請示松下先生公司未來發展方向 問題 ，松下指示是“只做風的生意就行”。這家公司原生產電風扇，其後擴大至暖風機、排風扇、鼓風機、空調機、水處理機等大量“與風相關”的行業，被日本企業界譽為“風的松下精工”。
2、以銷售服務為核心競爭力開展多元化經營
松下電器在長達80年的成長過程中，已經形成了獨一無二的核心競爭力——專賣店方式的銷售服務。松下電器1994年擁有23000家專賣店，是日本最大的家電銷售網，其銷售額佔松下電器銷售額的60%，這些數字遠遠高於日本的索尼、夏普、三洋電機、日立等公司。充滿活力並具有強大競爭力的專賣店是松下電器能夠領導家電行業的原動力，因此被世人譽為“銷售的松下”。
3、以戰略聯盟方式為主進入新行業
早在創業初期，松下電器開始從事車燈生產經營時，由於松下的經營資源與車燈行業所需的經營資源存在較大的差距。為彌補不足，松下電器委託若木器店製造木質外殼，委託東京岡田乾電池廠生產乾電池，然後自己開闢銷售渠道，最終佔領全日本市場。
在50年代，松下電器的電風扇、電冰箱、洗衣機等產品的生產經營也是走戰略聯盟之路。剛開始，松下利用自己的品牌和銷售力委託專業廠家為其生產產品。不久，這些廠家大都希望併入松下電器，對此，松下電器採取收購或合資方式全面控制這些廠家的生產經營，將其納入整個松下體系。值得提到的是，松下電器在收購專業廠家時，大多是由被收購方主動提出，再就是專業廠家併入松下電器後，松下基本上任用原班高階經營管理人員，只派出少數人員參加董事會。這是松下電器快速成長的重要原因之一。
1952年松下電器與荷蘭飛利浦合資標誌著松下戰略聯盟進入到一個新的階段；在海內外與世界一流的企業建立多種形式的戰略聯盟合作關係。例如，松下與索尼的錄影機大戰獲勝的重要原因之一就是：松下電器及其子公司日本JVC公司與美國RCA、GE、荷蘭飛利浦公司等大企業組成同盟。
進入80年代，松下電器為實現技術升級，向綜合電子工業轉移，更是大規模地與世界級大企業建立各種各樣的戰略聯盟，例如IBM等企業。
這些廣泛的.戰略聯盟合作，使松下電器在進入新行業時的經營資源差距大大縮小，並且比自己去積累這些經營資源的效率更高、效益更好。
4、率先建立事業部制，適應多元化經營
1993年5月，松下電器成立了四個事業部：第一（收音機）、第二（電燈、乾電池），第三（配電線器具）、第四（電熱器材）。這在日本是最早的，在全世界範圍內是社邦、通用汽車同步的。值得一提的是，松下電器是獨立地建立了這種分權管理體制，而不是從國外企業引進的。
不僅如此，松下電器還依照巨集觀 經濟 環境的變化和本企業市場地位的變化，不斷地調整公司的組織結構，以適應多元化經營的市場需求。例如，1935年成立松下電器產業股份有限公司時，採用分公司體制，其許可權相應集中到總公司，到第二世界大戰期間，公司權力更進一步集中，幾乎是松下一人獨攬。但從1953年開始，為迎接日本的“消費革命”，再加上公司經營領域更加廣泛，松下電器重新建立事業部體制，實行分權管理。
5、從市場導向的家電行業轉向技術導向的綜合電子產業
松下電器在家電行的世界領先地位、日本第一位置主要是依靠其強大的市場銷售能力，以此為依託，松下電器的家電產品種類從少到多，從日本到全世界。在80年代，松下電器實施戰略調整：“從家電走向綜合電子產業”，這是松下電器多元化發展過程中最為突出和困難的環節。它首先必須解決技術資源問題，因為日本家電產業是後髮型的，外部技術資源容易獲取，且家電產品大多技術含量不高，而以電腦、通訊為主的綜合電子產業，正處在新技術層出不窮的飛速發展之中，且技術含量普遍較高。為此，松下電器採取擴大 研究 與發展的投入和戰略聯盟方式解決技術資源不足問題。從1994年的產品銷售額分佈來看，松下電器已基本實現了產業升級目標，成為世界上大型的綜合電子企業。
三、青島海爾集團
1984年，海爾集團的前身——青島電冰箱總廠引進德國得勃海爾生產裝置和技術，從事電冰箱的生產和銷售。到現在為此海爾集團主要產品有電冰箱、電冰櫃、空調器、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、電腦、手機、整體廚房和衛生間等58個門類，9200多個規格品種。在海爾集團成長曆程中，多元化是其重要的成長方式，而且海爾的多元化經營堪稱 中國 企業 的成功典範。對此，我們將做專門的剖析。為眾多的企業提供成功範例的基礎。
1、根據企業自身能力控制多元化的節奏
這有兩層含義：一是企業能力與多元化的節奏相配合，即能力一般時，節奏就慢一些，能力較高時，節奏就快一點；二是隨著企業能力的提高，多元化的節奏也逐步加快。
海爾堅持了七年的專業化經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成了較具優勢的企業核心競爭力。以這些核心競爭力為基礎，海爾集團從1992年開始進入冰櫃和空調行業，實施多元化經營；海爾在製冷家電行業經營三年半後即1995年7月才規模進入洗衣機行業；海爾在上述白色家電行業經營兩年後即1997年9月進入黑色家電行業，生產彩電、VCD、傳真機、電話等產品；這個快節奏基於海爾集團1984－1996年13年所形成的企業核心競爭力；1998年上半年，海爾大舉進入知識產業，主要從事海爾集團所需要的新技術和新產品開發，這是一種縱向一體化 發展 ，將有力地提升海爾集團的總體技術能力。
由此可見，海爾進入新行業的節奏是穩健的，基本上是量力而行、步步為營地發展，其核心基礎是海爾不斷提高的企業管理、品牌及銷售服務能力。
2、根據行業相關程度進入新行業
多元化經營的成功率與本業與新行業之間的相關程度呈正相關，即相關程度高，成功率高，相關程度低，其成功率低。海爾集團的多元化正是根據行業相關程度，從高相關，到中相關，再到低相關發展。
1992年海爾進入的冰櫃和空調行業與1992年以前經營的電冰箱行業存在高度的相關性：技術方面的核心技術是同一的，即製冷技術，其他生產工藝技術亦是高度相關；市場方面的銷售渠道和使用者型別是同一的，只是空調產品需提供安裝服務，商用冰櫃的使用者稍有不同。
1995年海爾進入的洗衣機行業與以前的製冷家電行業存在較高的相關性：技術方面有中度的相關，但洗衣機生產技術低於製冷家電，因此技術協同作用較明顯；市場方面，品牌、銷售 網路 等資源可以完全共享，是高度相關的。
1997年海爾進入的彩色等黑色家電行業與以前經營的白色家電行業存在中度的相關性：技術方面，白色家電的關鍵技術是設計，根據不同地域市場要求設計出適應的產品，而黑色家電大多是以 電子 技術為核心兩者之間技術相關性是低度的；市場方面，品牌及銷售資源是高度相關的。
1997年海爾進入的家居裝置行業與家電行業存在中度的相關性：技術方面除利用家電技術外，還需要一些其他技術，因此是低度相關的；市場方面可利用家電的銷售服務網路，再增加安裝服務，因此是高度相關的。
1998年海爾進入的知識產業與家電行業是垂直一體化關係：海爾各行業中的技術難題是這類企業的 研究 課題，這企業的新技術和產品直接轉讓給海爾集團使用並推向市場。例如，塑料技術與新產品主要用於家居裝置行業，數字技術主要用於黑色家電行業，CAD/CAM軟體技術主要用於各類產品設計、製造環節。
3、針對不同情況採取不同的進入方式
進入新行業一般有三種不同的方式：一是內部發展，主要依靠企業自身的經營資源進入新行業；二是外部併購，通過合併收購其他企業進入新行業；三是以合資合作為主的戰略聯盟，通過與其他企業建立合資合作等形式的戰略聯盟進入新行業。這三種方式各有不同的適用範圍和條件，各有不同的優點和不足，對經營資源差距的縮小各有不同的作用。
海爾集團進入新行業的方式是綜合運用的，即根據不同的具體情況選擇較為合適的方式。例如，海爾採取內部發展方式進入的新行業主要有：家居裝置行業。因為這個行業技術是綜合性的，海爾集團在其組成技術上均有相當的積累，而且銷售資源可以共享，所以同部發展較為合適；海爾採取外部併購方式進入的新行業主要有：空調、冰櫃、洗衣機、微波爐等，這方面有一定的行政因素起作用，但由於海爾自身擁有較高的管理能力、品牌價值和良好的銷售服務網路，併購後的企業經營也獲得成功；海爾採取合資方式進入的新行業主要有：小家電、彩電、知識產業等，這種方式利用了合資方的經營資源優勢，縮小了進入新行業的經營資源差距，我們相信今後也將會業績輝煌。
4、進入某行業後，通過擴大產銷規模，努力成為全國同行業的前三名
電冰箱是海爾集團的本業，至今仍然是海爾集團最大的行業，1997年電冰箱佔總銷售收入的40%。1992年後海爾開始多元化經營，但一直堅持擴大電冰箱行業的產銷規模，除自身在海爾 工業 園擴大生產規模外（1984—1997年冰箱產量年均增長速度為131%），還在1997年底與貴州航天集團合資組建“貴州海爾電器有限公司”，生產電冰箱。在國外，1996年海爾集團還在印尼，菲律賓建合資工廠，在當地生產並銷售電冰箱等產品。
經過多年的努力奮鬥，1997年海爾集團有四個大門類產品位居全國同行業的前三名：電冰箱市場份額為30.28%，冰櫃為42.10%，空調為24.11%，洗衣機為27.68%。這是國家統計局對全國600家大中型商場主要家電品牌銷售狀況調查統計的結果。
